难道小灵通的生命周期真就只有这么短吗？

在深刻反思、仔细调研与分析后，成都电信得出一个结论：在客户规模积累阶段后，只要改变营销策略，在保存量尤其是高端存量的基础上发展新增市场，小灵通仍有进一步发展的空间。

2005年5月，全国第一家针对小灵通服务的专业部门——成都电信小灵通客户服务部宣告成立，同时在成都最繁华的太升南路建立了小灵通专业营业城。这正是成都电信延长小灵通生命周期的探索举措：改变小灵通营销策略。

一年过去了，成都电信的战略调整效果显著。今年一季度，在全省小灵通整体经营收入同比下降近9%、可移动新增市场占有率仅为6%的情况下，成都电信的小灵通客户净增已完成全年目标值的91%，收入同比增长达到9%，在可移动新增市场的占有率达到21%。

了解客户

小灵通客服部成立之初的主要任务是对小灵通收入负责，同时重点服务7万多的高端客户。这7万多高端客户的月均通信消费都在500元以上。他们是谁？主要做什么？为什么选择小灵通并且通信费用这么高？他们对小灵通有什么意见和建议？

为了了解客户，客服部要求客户经理尽快与他们取得联系，通过群发短信的方式，让他们知道自己已经成为小灵通的VIP客户，并且有专门为自己服务的客户经理。群发短信后，客户经理又以外呼方式，主动与他们建立联系，进一步收集客户资料，并通过客户联谊会的形式，与客户面对面相处，了解到小灵通的高端客户主要聚集在保险、直销、物流、旅行社等行业，为下一阶段建立行业服务团队及重点发展行业细分市场打下了基础。

寻找客户需要的服务

由于小灵通客服部采用的是电话客户经理的形式，如果没有实用的业务与服务，客户经理的电话无疑是对客户的骚扰。什么样的服务才是客户需要的呢？客服部在分析客户需求的基础上进行了一系列尝试。

◆合家欢宽带版业务。在分析现有业务的基础上，客服部认为最好的切入点是小灵通与宽带捆绑的合家欢业务。前期，成都电信已对合家欢业务进行了大量媒体宣传，但这种“拉式营销”并没有奏效，主动到营业厅办理的客户寥寥无几。因此，客服部决定改变策略，利用合家欢产品，实施客户经理主动办理的“推式策略”。客服部提取出小灵通与宽带客户名称一致的客户资料，主动宣传并代为办理合家欢业务。由于针对性强，仅半个月时间，合家欢的签约客户便达到8000多户，成功率在60%以上。今年，成都电信又推出小灵通、宽带、固话三项业务捆绑的全家福业务作为合家欢的升级版，向客户重点推广，客服部再次成为全家福业务推广的主力军。

◆高危客户的挽留策略。合家欢业务拓展取得初步成效后，客服部针对小灵通高流失率的情况，实施了客户挽留策略。为了对比分析，客服部分别对单停客户、MR高危客户同样实施存话费送话费的优惠进行挽留。其中，MR高危客户是根据成都电信利用MR项目成果，分析用户入网时间、话务量变化特征、机型选择等多项数据，提取的有流失倾向的用户，客服部对他们进行外呼挽留。实践证明，通过MR精确化营销的手段，对有流失倾向的客户进行提前关怀和挽留，效果好于已经单停的客户。

◆无线夜话的长话策略。客服人员发现一部分人群使用异网接入号拨打长话的比例非常高，而且呈不断上升趋势。经过调查，确认这部分人群主要是大中专学生和军人，他们的夜间长话通话量很高。针对这一人群的需求，客服部与市场部讨论决定共同推出无线夜话业务，由小灵通客户经理对锁定人群推广，电话受理。很短时间内，发展无线夜话客户1万多户，受理无线夜话的客户次月费用增长率达到25.8%，有效遏制了异网长话分流的现象。

◆针对高端客户的存话费换机活动和针对行业新增客户的存话费送机活动。一旦客户经理发现高端客户因终端故障可能流失时，便主动向客户宣传存话费换机优惠政策。去年，共有5000多位高端客户参加了换机活动，由于话费逐月分摊，从而保证了这部分高端客户至少12－18个月的稳定。对保险、物流等小灵通客户集中的行业，客服部除了换机优惠外，又对新客户增加了存话费送机优惠，对小灵通在集团用户中的拓展起到了很好的作用。

挖掘新增细分市场

◆高校的灵通地带。成都有巨大的高校市场，但小灵通在校园的发展并不乐观。对此，客服部通过学生策划产品、宣传推广的方式，推出了针对大学生的“灵通地带”新业务，并把大学生确定为营销主渠道。经过两个多月的准备，2005年高校新生入校期间，一举发展“灵通地带”用户3.3万部，占据了33%的新生市场份额。

◆小灵通家族的新品种：新惠卡、新悦卡及新市民卡。机卡分离小灵通上市后，小灵通的终端日益多样化。客服人员发现，目前自购小灵通的客户数开始上升，而这些新入网的客户在稳定性及ARPU方面均较好。那么，如何在无终端补贴的情况下吸引更多的新客户入网？客服部认为，必须在产品的吸引力上下工夫。为此，他们策划推出了面向城区客户的“新惠卡”和面向郊县客户的“新悦卡”，此二产品均向新入网客户赠送一定的话费、月租费及长话优惠，极大地吸引了客户，短短两个月发展近3万客户。

2006年新春，省电信公司与省工会联合开展了关怀城市民工的送温暖活动。在活动开展过程中，成都电信的小灵通客服人员发现民工群体对无线通信的需求很大，但由于入网门槛较高，限制了小灵通在民工群体内的发展。为此，客服部采取了两方面措施：一是将开展高端客户换机活动中回收的一部分旧终端经过检查处理后，赠送给民工使用；二是积极组织物美价廉的终端，以极低的价格提供给民工，同时在月租费方面给予优惠。针对这一特殊用户群体的需求,我们包装了小灵通“新市民卡”, 推出后很快便供不应求，仅成都华西建筑集团预约登记“新市民卡”的民工就达到2000位。

◆租机业务。成都由于地理及经济特点，具有明显的旅游型和会务型特征，各类糖酒会、花博会、旅交会全国闻名。这其中有没有小灵通的商机呢？2005年9－10月，成都举办花博会期间，针对参会的外地厂商驻会时间较长的特点，客服部尝试推出了小灵通租机业务，竟收到意想不到的效果，半个月下来，租机近百部，ARPU达到95元。从此，租机业务作为小灵通的一项新业务便在酒店、会展中心推广开来。在租机过程中，客服人员又发现，由于机卡分离小灵通的逐渐普及，外地来蓉的很多旅客本身带有小灵通。因此，他们又策划推出了“华夏风”卡业务，专门针对这一人群，也收到了较好效果。

建立电话客户经理的培训及考核管理模式

小灵通客户经理不同于大商客客户经理。小灵通客户经理人均服务客户5000个，且客户相当分散，根本无法一对一地为其提供服务，大多数小灵通客户经理从未与客户见过面，更多的是电话联系。因此，加强对小灵通客户经理的培训及建立相应的考核管理机制极为必要。

提高“外呼效率”。在客服部运行初期，部门经理发现，客户经理要把自己所负责的客户轮流联系一遍，需要将近4个月的时间，有些客户可能还未建立一次联系就已经流失了。为了提高外呼效率，客服部决定从三方面入手：一是适应客户习惯，尽量避免在客户忙时或休息时与客户联系。二是请后台部门提供有流失倾向的客户名单，客户经理优先与之联系。三是争取改善目前拨号式外呼的方式。通过与呼叫中心行业内专门从事电话外呼的公司交流，客服部了解到“预测式”拨号系统能极大地降低外呼人员等待电话接通的时间，进而可以提高外呼人员的工作效率，便向公司提出建议。据悉，公司已经考虑下阶段改善现有平台功能。

通过培训，使客服人员转变角色，成为合格的小灵通客户经理。过去在10000号座席时，是客户有了问题来找客服人员；现在，客服人员要成为客户经理，必须主动与客户联系，发现需求，解决问题。一开始，大家都不知从何入手。对此，客服部进行了有针对性的培训，多次举办客户联谊会，让客户经理与客户面对面交流，从中寻找作为客户经理的感觉。同时开展“如何做一名优秀的小灵通客户经理”的讨论，让大家分享经验，互相学习。如今，许多客户经理与所服务的客户成为好朋友。

建立相应的考核管理机制。根据电话客户经理的特点，同时考虑到客户经理人均服务量大的实际情况，在接手客户前期，部门的考核导向偏重过程和对客户经理的行为管理。客户经理的外呼时长、客户有效接触率、客户资料收集率在初期制订的KPI指标中占较大比例；而经过首轮与客户的联系后，部门开始逐渐加重对结果的考核，将客户流失率、客户收入增长率、重点业务完成率等作为KPI考核的主要指标之一。考核指标根据工作进度和工作情况适时调整，起到较好的指挥棒作用。不过，客服部并未简单地以考核替代管理。为了帮助客户经理完成任务，在每次营销活动实施前，部门对于目标客户数据分析、提取及合理的营销角本制定等相当重视，加强与客户经理间的交流，让客户经理们确信，凡是公司交给的重点营销任务，没有完不成的情况。

2006年初，成都电信在小灵通客户服务部的基础上再次进行了新的探索，在全国电信行业建立起了第一家小灵通个人客户部——VIP服务部。VIP服务部以家庭及个人为单位，通过建立电信全业务服务的客户经理模式，主要承担对成都电信小灵通业务收入贡献前20万名的个人客户的服务。