近年来，我国商业银行正在全面推进金融创新，进一步提升服务能力。作为国内第五家上市银行，华夏银行一直致力于加快国际化改造步伐，通过业务流程再造，打造核心竞争力。作为提升服务能力的重要组成部分，华夏银行客户服务中心基于“以优质服务为根本、以业务创新为手段、以客户体验为中心、实现业务服务多样化”的目标，凭借着先进的技术力量和高素质的团队，为客户提供多渠道、个性化、一站式的电话银行专业服务。

信守零距离服务承诺

集中式架构提升体验

　　加强银行与客户紧密关系，提升客户忠诚度，从而帮助客户提升价值，同时银行获得收益，是当今银行业服务的目标。据华夏银行电子银行部总经理黎清向记者介绍，正是基于这样的理念，华夏银行客户服务中心提出了“一站式服务，零距离沟通”的服务承诺，坚持业务创新与技术并进的服务策略，力争打造国内先进的集中式架构。

　　华夏银行客户服务中心始建于2000年10月，经过7年的发展，尤其是经过2005年集中化的建设，已由单一的电话银行发展成为集多功能银行交易、多渠道客户服务、全方位信息收集、多产品电话营销为一体的综合型客户服务中心。2000年10月18日，华夏银行客服中心在北京、广州两市正式对外服务。2001年迅速在全国推广。为了使电话银行服务更加统一化、标准化，2005年该行开始了总行集中式客户服务中心的建设，经过系统扩容、优化和新业务开发等过程，2007年6月，原有各分行客服中心全部上收，标志着集中化建设顺利完成。此次集中式建设将全行的电话银行交易和人工服务均集中统一到总行处理，集中式的架构使统一业务流程、统一服务标准、提高服务效率成为可能，也为提升客户体验奠定了坚实的基础。

　　在技术方面，华夏银行客服中心采用了先进的技术手段，整体架构基于CRM的思想进行设计，在客服中心内部实现了单一客户视图，除基本的自助语音交易系统、坐席系统平台之外，还建立了知识库系统、内部交流平台、客户信息系统、全面的报表系统、监控系统、绩效系统、工作流系统等管理系统。在业务方面，统一了业务流程，各分行特色业务也按照统一的规范开展，保证了全行客服中心服务的一致性以及各地分行创新服务的发展空间。在服务方面，统一了服务流程、服务用语、服务承诺和服务标准，建立了统一的、标准的培训体系，为高质量的服务提供了保证。

完善细节设计和管理

分层服务更显人性化

　　华夏银行集中式客服中心在规划之初，就将关注客户体验作为工作指导，在系统设计、流程设计、服务细节等方面都围绕这一方针展开。

　　首先，华夏银行根据客户的操作频度和习惯，重新对电话银行交易的功能和实现流程进行梳理和创新。例如，电话银行中85%－90%以上的客户会通过自助语音进行交易，华夏银行对“语音树”的流程进行重新布局，注重每一个细节，关注客户体验。由于总行客服中心是集中式，而每个分行的业务又有所不同，华夏银行在自助语音系统中通过客户卡号或账号判断客户属于哪家分行，向其提供不同的菜单。而在使用自助语音的客户中，相当高比例的是查询账户信息，客服中心在客户完成身份验证后，自动为其进行余额播报，节约了客户时间，也提高了系统使用效率。

　　其次，不断完善服务细节，注重分层服务和人性化的服务。如果客户致电客服中心人工服务，听到的不是冰冷的机器合成播报工号的声音，而是客服代表亲切地报出自己的姓名，与客户拉近了距离，从开头语就让客户感受到真诚服务；把挂失业务布局在一级菜单，急客户所急；即使客户忘记卡号，也可通过人工帮助完成卡折挂失；针对贵宾客户，客服中心还提供有分层服务，丰富的贵宾服务项目，包括机场贵宾通道、高尔夫球场、法律顾问、健康医疗、酒后代驾、温泉汤池等贵宾服务的预约和后续服务，全方位提升贵宾服务；在电话银行开发了贵宾客户主叫绑定功能，贵宾客户无须通过自助语音，可直接接受优质的人工服务。

　　第三，不断丰富系统功能，开展主动式服务。开发并着力打造“汇款一线通”、“账户小管家”、“轻松华夏行”、“基金小精灵”等系列产品和服务，实现了电话汇款、账户变动短信通知、理财信息通知、代订机票、酒店、火车票等增值业务功能；还开发了离线传真功能，只要客户提供传真号码，就可以接收到对账单、产品信息、营销信息等信息。同时，对贵宾客户、网上银行客户、特约商户等客户群体，进行定期回访，获取客户最新的需求变化，反馈给相关部门，为其他业务部门充当参谋助手。

严格内部管理流程

服务窗口凸显效率

　　严格的内部管理是服务质量的保证。华夏银行从总行客户服务中心建立初期，就引入了先进的管理理念和管理工具，实行全面质量管理，不断提升服务质量和客户满意度。对内实行严格的质量控制，采用PDCA（Plan-Do-Check-Action,策划-实施-检查-措施）的方法，发现服务质量中的问题，寻找解决办法，有序组织实施，并根据实际效果对质量提升方案进行调整，使服务质量螺旋式地上升。

　　华夏银行客服中心在运营中引入数字化管理，以国际先进的客服中心管理指标为基础，结合95577实际运营情况，确立了一整套的指标体系，同时还有一套统计系统支撑着这一数字化指标体系的分析工作。每天客服中心对各项主要指标进行分析，检测整个客服中心每一个时段运转是否符合既定的数字化目标；通过每个客户服务代表的工作数据，建立一整套包括话务指标、质量、培训、工单、知识库使用、纪律等全方位的绩效管理体系，监督提高代表的工作效率；同时针对后援管理的工作特点，建立量化考核和目标考核的综合绩效体系，调动整个客服中心的积极性和主动性，为全面提高服务质量提供支持。

　　其实，客户服务中心不是孤立地面对客户的窗口。实际上，它不仅调动着全行的资源为客户解决问题，而且还反映出客服中心为客户解决问题的工作效率。华夏银行客服中心对每一项内部工作流程都明确了时限，并对客户的疑难问题、投诉、错账等诉求都承诺和严守这一工作时限，调配全行资源提升客户体验。

　　通过不断地服务创新和细节打造，运行两年来，华夏银行总行客服中心15秒服务水平达到90%以上，人工坐席接通率达到95%以上，投诉解决率达到100%。在今年上半年的客户满意度调查中，客服中心总体客户满意度为80.18%，客户满意率为99.08%，达到了业内较高的运营水平。2007年4月，客服中心还获得信产部中国信息化推进联盟客户关系管理专业委员会组织评选的“2007中国最佳呼叫中心奖”。

金融时报