主持人（孙定）：现在进入今天高峰论坛的对话环节，我们请来了各个保险公司的CIO或者高层主管，刚才我们也提到现在国内市场保险产业发展得很快，一些历史比较长的公司和一些新的公司都在蓬勃地发展，把各位在企业的情况和信息化的情况跟各位来宾做一个简短的介绍。
付刚：各位大家好，我是来自泰康人寿保险公司，台港人寿保险公司是1996年成立的一家人寿保险公司。在过去12年里，我们通过IT技术创造了企业竞争优势，有使我们公司在市场竞争中获得比较大的提升。
杨畅林：今年是第八年，还比较年轻，我们在IT方面，刚才SAS讲到，我们基本的IT系统都有，但如何帮助公司发展得更大更快是我们需要考虑的。
邓遵红：长城人寿是05年9月份成立的一家寿险公司，在金融街，长城人寿主要的股份是国有，有私有，也有海外的资本，在公司成立之初，公司对信息技术建设也非常重视，我们公司采取大集中模式，有了基本的系统，有寿险、财务等等基础信息系统的建设。今天主题的是“整合”，新公司整合的东西会少一些，但我感觉整合应该有很多话题。
曹振：大地保险公司成立于2003年，去年我们的保费达到100亿，从新增公司领域里，大地保险公司发展得比较快。今年我们公司面临的主要问题是如何通过考虑深化IT服务领域。
杨宇宏：我们公司比较注重IT建设，希望在新兴市场，能利用IT手段帮我们实现业务的高速增长。
薛少杰：都邦保险公司从2005年9月份成立，到现在不到三年，我们公司快速成长，现在在全国有32家分支机构，去年保费排在财险的12名。IT方面我们做了很多的工作。现在公司在快速发展，IT系统面临的问题也非常多，我们任重而道远。
主持人（孙定）：通过刚才各位老总的介绍，我有几个印象，一个是保险公司业务发展非常迅速，各家公司都在迅速扩张。第二，IT信息技术在保险业务中扮演着非常重要的作用，而且并且是业务核心竞争力的支撑平台，我想请问来自泰康人寿的付先生，泰康人寿数据大集中已经做了好几年了，IT建设已经进入到数据整合和应用整合的阶段，在目前这个时期，您的主要工作和任务是哪些？商业职能分析的应用效果怎样？
付刚：数据大集中我们是在2000年完成的，在此之前，我们在各个分公司也有数据中心，我们在2001年的时候，更新我们核心系统的手段来将各个分散的数据中心进行整合。这个工作完成之后，我们开始第二个工作阶段，就是横向整合，在整个保险公司里，除了核心业务系统之外，还有人力资源系统、财务系统。我们发现有些数据属于企业级的数据，需要得到整合，在2003年的时候，建立了这样的信息服务平台，这样的平台是架构在我们及大核心系统的一个平台，这个平台主要是为我们对外的一些服务，管理信息系统和分公司应用构建了这样一个标准化的平台，这个平台的核心当时主要是能够为了慢慢地去建立泰康的标准化服务。
从这个角度来讲，当时我们把这个平台叫做信息服务平台，核心是通过电话和其它手段服务，在公司得到支撑。这个服务到今天效果已经开始显现出来，对业务的支撑显得速度更快一些。另外，在这个平台之上我们开始构建我们的数据仓库，构建我们BI的应用。
我们在IT方面最大的价值是在信息的利用环节上，今天有两个主题在讲信息利用。这是我们对IT进行自动化、流程化改革的使命和任务。我们如何发挥这个新兴技术的价值，使IT在公司中扮演重要的角色是我们要面临的问题。
主持人（孙定）：刚才付先生两个话我们印象很深刻，一个是数据大集中之后，我们打造了服务平台，业务的效率提高了，业务的标准化程度提高了，这对用户的体验是很有帮助的。企业的董事长对商业智能的应用非常关注，对企业的决策快速和有效起到了重要的作用。要做数据大集中，形成商业统一的平台和商业智能必须有比较长时间的支撑和信息化积累才能做的，泰康在信息化建设方面确实有深厚的积累。下面有请信诚人寿的杨总，请问这样一个问题，从01—07年信诚人寿每年的保费收入都增长71%。这个数字来看，是一个快速增长的新兴保险公司，在这么快速的业务增长过程当中，IT部门采取什么样的策略？在今后，IT建设需要怎么做才可以配合业务增长？
杨畅林：可能08年我们改变得挺大的，从2000年开始，到2003年我们才在北京开第二家分公司，当时我们有财务系统和渠道管理系统，到05年，我们平均开七个城市。在这个过程中我们信息系统平台改变很大，过去几年我们将很多应用系统建设了出来。在外国我们也有IT方面的经验，为什么在中国好象什么都没有？这不是跟钱有关的，当我们公司开始的时候，可以用的钱有限。公司如何发展很重要。2000年，中国和印度同一时开业，今天印度业务是中国的十倍以上。印度一开始用的平台，投进去的钱很多，中国现在在发展，过去几年我们发展很快，所以，我们将过去的平台更换。今天所更换的平台是我们往后发展的最终平台，和以前的保险公司最大的区别是，我们一直以来分公司数据都是分散的。过去几年，我们没有其它公司的抱负，现在我们使用MIS，就是要把信息系统发展得更快。
主持人（孙定）：你们已经进行数据大集中了？
杨畅林：对。
主持人（孙定）：而且以后要做到数据发展不需要再调整了？
杨畅林：对。
主持人（孙定）：你们的IT系统已经为今后企业的发展做好了准备？
杨畅林：对。
主持人（孙定）：请问长城人寿的邓总，长城人寿是04年才建立寿险公司，一般来说都有一个说法叫后发优势，一般老的企业，比如10年、20年以上的企业使用的是老机器，技术上已经老了，当前的新技术也有很多不一致，作为新公司其实没有这种包袱，可以有后发优势的。我想请教这样一个问题，是不是邓总你们在新公司IT建设上和老公司有不同的思路呢？你们在IT建设的思路上，和老公司有什么特别之处，你们在业务发展当中，这些新的思路对业务的发展带来什么样的好处？
邓遵红：作为一家新公司，其实信息技术说好它也是新的。所以，从技术的角度，新旧之间的差异并不大，或者我们面临的问题都差不多。从应用来讲，我们有一个说法叫“杜绝依赖”，新公司一开始一般都采用大集中的方式，这也是老公司这么多年走过来积累的经验，各种条件也成熟了。这是我们的一个优势，但事实上，这种优势是不是真的能一直保持或者真的能起多大的作用，我认为要看情况的变化。
举个例子，我们买了一个新房子，老房子里感觉挺乱乎，但我找什么都有，我知道那个东西放在那儿，新房子是空的，什么都可以去买，可以按我的想法布置我的东西。但事情在变化，开QQ车就够了，但两年以后人家已经买宝马了。在这个过程中，需要调整和整合，对新老公司，我记得IBM曾经说过未来十年是整合的十年，也许再过十年还是整合的十年。当我们看到这么大一块整合好了，可能再开一个新的公司或者再过十年又整合不好。
IT如何创造业务价值？其实对我们来说，可能挑战最大的也就在这里，怎么样让业务感觉到你花的每一分钱比花在他那里值？一定要让他感觉到你在帮他干他想干的事，但现在问题往往是，我们有三年规划、五年规划，流程支持要做到，管理支持要做到，决策支持要做到，基础的东西首先要做起来。但有一个新公司都面临的问题，数据收进来之后，出口很慢。我很羡慕付刚的BI系统，上上下下左看右看都可以了，我们也在尝试着做BI系统，第一期已经完成了，董事长也已经看到了地图、驾驶舱，但都是一点点，后面还有很多的事情。
主持人（孙定）：感谢邓总，邓总给我们把后发优势和老公司做了形象的对比，并且也比问题说得很深刻，点到了问题的实质，并且邓总很有意思，谈到了BI，并且以后有很多工作要做。下面我想请教一下中国大地财险的曹总这样一个问题，曹总大地财险已经走过五个年头，IT已经进展到一定的阶段和程度了。请问您这样一个问题，现在IT建设进入一个什么状况？是满足基本需求呢？还是说对业务的支持很流畅呢？
我知道今年年初，你们也做了信息系统的评估，就好象做了一次体检，我也很想了解这次体检之后，你的结论是什么？你们现在所面临的困惑和需要解决的问题是什么呢？
曹振：我简要介绍一下大地IT建设的过程，大地是03年成立的，当时很长时间没有财产险公司成立，在筹备阶段我们对IT系统发展，我们也吸取了老一代保险公司IT方面的建设经验，所以当时我们就提出要才气全集中的模式。IT建设上我们分为几个阶段：第一，满足开门的需要，这是所有新公司的支撑，现在保监会监管得很严，现在手工出单都可以，现在不行，要对系统进行验收，验收通过之后才可以。验收有两个部分，一个是业务处理，一个是保单处理。当时我们用了两个月的时间建立这个系统。当时我们的IT系统人员只有四个，我们一开业就有七个分公司，这么大批的业务量和规模，当时我们的经营是可想而知的。
第一个阶段之后，大家的存单工作已经完成，问题都已经解决了。第二是我们要给业务部、管理部提供数据。也可以继续分，一个是日常的管理输出，我们核心领导在我们的业务系统里天天查，甚至查到每天保费签单情况怎么样，有时候一个签单很大，他都要到后台查找，帮助我们进行业务的管理。所以，第二，我们做的日常的统计，分到机构、哪怕业务员，什么险种，什么业务情况，对保费的情况的了解作为开始。
04年底的时候，我们就要求车险部，因为车险部的员工和其它人员是从其它公司过来的，业务里使用了其它的一些手段，主要业务是对车险业务进行分析，从理赔、承保方面，我们做了100多张报表。每天业务人员会关注这些报表，这些报表有一些属性，有的是按月统计，有的是按周统计的，有的是按天统计的。
第三，我们如何通过IT系统提高我们的服务。像我们的呼叫中心，全国通赔功能都拓展了IT业务的服务功能支持上。现在的业务大家知道，仅仅通过直销单一的渠道已经不能满足竞争的需要和公司的发展，我们的电销系统现在已经开始实施了，而且也经过保监会批准，现在业务架构已经完成。
从这三个方面大家可以理解到，从当初只有四个IT人员，而且系统开发、上岗、初期阶段时间比较仓促，规划得也不是很好。从基础来说，我们不是很扎实，随着我们一些IT功能逐步加强，现在IT系统已经成为公司一个管理和运作的平台。在这样的情况下，随着我们系统负担越来越重，问题也就会暴露出来。平均一天保费3000多万，多的时候达到一天上亿的都有，对一个系统的安全稳定就提出了要求。
作为我们新的公司管理体系上做不到，或者原来体系存在的问题，对我们以后公司的发展都会带来严重的问题。所以，从公司管理层面也非常重视这么一个情况。从今年年初，我们请来了上海测试中心对我们系统进行了分析，我们称之为“健康检查”。
我们主要从两个方面进行，一个是对我们的业务系统，通过一些工具手段分析进行测试，看看我们系统里存在哪些问题和隐患。二是对我们的安全管理方面，组织配置安全管理方面做一个检测。这两个检查现在还没有完全做完，我们计划到8月份做完，除了对现有问题检查以外，我们感觉到在管理体系上也要进行一个梳理。在项目当中，我们也请他们给我们进行长效机制的建设。按ISO9001标准进行的，包括开发管理、运营管理、IT部门的体系架构。
为什么我们这么做呢？举个例子，去年我们吃了一次苦头，8月份我们新上了一个系统上线，作为新上的系统上线，按一般的流程来说，一个系统上线肯定要经过试运行。当时我们提了让几个分公司先上一下，上完一段时间，我们再总结一下看看存在什么问题，如果没有问题我们再扩大试用面积。当时我们和相关部门约定，但我们的管理体制没有跟进，业务部门做了几天之后认为没有问题，让我们再次上线，扩大应用，但没有想到业务系统有Bug，使得我们承保系统没有办法出单，这个问题查了一个星期左右都查不出来，一个业务上去之后，几分钟就Down了，这使我们非常被动，就是做系统要反复检查。现在到了蓄势待发的阶段，因为我们业务做得规模这么大，对IT管理和技术都有更高的要求，所以必须从IT管理和技术上进行发展。
主持人（孙定）：下面有请利宝互助财险公司的杨总，杨总是一家外资保险公司。外资企业和本土企业总是有很多不同，思路上、策略上、路径上都有很多不同，当然大家对外资企业的做法都很感兴趣，是不是可以请您把利宝互助IT系统、信息化系统的建设特点，您的体会，与内资企业做法进行一个比较吧。
杨宇宏：我先介绍一下利宝互助集团在全球的特点，利宝互助属于海外部，占总公司收入60亿美金，我们进入新兴市场和海外市场的特点基本以收购为主，在东南亚金融危机的时候，收购了泰国、新加坡、香港一些濒临破产的公司。进入中国，遇到了中国特色的市场，原来整合公司，整合业务群和客户群，做业务分析是不一样的，这是从总公司碰到的一个重要特点。
还有一点，利宝相对其它的跨国公司，每个国家的IT系统是独立运行的，虽然我们总部有IT系统，但更多的是做策略的制定或者财务、计划的审定而不是我具体选系统。因为他们很清楚在每个国家当地的特色是不一样的，厂商也是不一样的。
从管理角度来说，我们IT五的规划很重要，是很讲究规划的公司，执行和规划必须很紧密地连接在一起，不能说没有计划就做一个项目。我们进入一个市场最大的挑战是增长业务，怎么可以帮到我的业务部门，是销售渠道还是理赔方面的快速性，以业务部门给我们提供的竞争对手，做一些业务方面、IT方面的分析，我们在2005年做车险的时候，会通过第三方公司做，中国市场哪些公司做理赔最好的，是因为他的服务态度好，还是系统服务时间比较短。我们超过竞争对手，至少要保持相应的水平，我们在这方面做系统的规划。这样IT系统上线实施过程中，业务部门也会配合，不会认为IT建设是IT部门自己的事情。
我在中资保险公司做过，也在合资保险公司。我认为最大的区别是管理IT公司，而不是IT部门。当然我们在新兴市场要做的事情很多，我们要做到Key的东西，需要在公司允许的情况下，业务允许的情况下做一定的IT投入。
主持人（孙定）：下面我想请教来自都邦财险的薛总，薛总所在的公司是05年10月份成立的，他们公司的架构很有意思，他们有一个IT发展委员会，还和业务管理委员会是并列的。在这样一个架构之下，你们对于信息化的定位是怎样的？你们IT建设的目标是怎样的？采取什么样的策略？
薛少杰：我发现你们的消息很灵通，因为我们的架构是刚刚宣布的，大概今年上半年。业务委员会我们已经开了好几次会，信息技术委员会到目前还在酝酿中间。我可能泛泛地来一下，我们公司比较强调服务，公司宣传的口号是“打造中国服务最好的保险公司”，当然现在这是愿望，中间还要做很多的工作。但公司从撤离之初，上上下下都是非常重视服务的，整个公司为客户服务，总部为分支机构服务，后线为前线服务，IT是后线，我们要为前线服务。
我们公司不光在IT方面，在业务方面都一直为前线服务做服务和指导。可能大家对问题的看法是不同的，但目标是一致的，怎么样把工作效率提高，把工作的质量提高，能够用管理先行。我认为做好IT工作，管理工作一定要先行。再配套信息技术，把这个变成自动化、规范化、标准化的东西，这样运作起来可能就会好起来。
业务部门更多站在业务部门角度看，有些任务很急，IT部门涉及到资金、人员、能力的限制，可能很多部门同时向他提要求，这时候就需要进行资源的整合和排序，需要去沟通。
我认为，我们想搭建信息技术委员会的平台也是这样，把平时一些信息通过充分地沟通，让大家看到更大的图案，因为我们的目标是一致的，要给客户做最好的服务。我经常举一个例子，IT部门像后厨。通过沟通，大家彼此更了解，IT方面做的是过程，在业务部门来看可能认为很简单，以为不需要花多少时间和人力就能解决。而IT部门一个小的投资需要投入的人力很大，这是我们当时建立信息技术委员会的初衷。
主持人（孙定）：比较有意思，IT是后厨，而且通过IT提高客户服务水平和质量为目标，展开信息化工作。今天的规划环节其实比较紧张，很多话题，我们都难以进一步展开，大家也都意犹未尽，好不容易聚在一起，要说的话很多。我最后再提一个问题，整个保险产业都在快速发展，通过各位刚才的这番话语，我也可以明显地感觉到业务给信息部门带来的压力是很明确的，也是很大的，并且整个业务的发展， 企业对信息技术寄予很高的期望和要求。
问每一个共同的问题，对未来，比如三到五年，您所在的企业信息化面临的最大挑战是什么？未来三五年你的目标是什么？
付刚：对于公司来讲，因为我们公司在这两年里发展非常迅速，从可预计的未来三到五年，本身自己的发展规划也是非常迅速的，另外整个保险行业来讲，每年还会有新的主体加入，无论中资还是外资，从业务发展战略来看，对市场的反应和响应要求越来越高。对IT部门来讲，最大的挑战是在这样的环境下如何应对，如何快速响应它，对服务支持，对销售的支持，对产品上市之后快速响应的支持，对我来讲，我们IT部门在未来几年有着巨大的挑战。我们有一个核心战略，其中之一就是在未来几年继续推动我们SOA战略。从我们开始建信息服务平台的时候，已经有这样的重心，最近今年我们在进行BPF平台，流程服务化，整合到IT系统里，通过这种灵活架构满足我们未来业务的需要。而且通过这样的架构把成本控制在合理的水平，能够办法我们的发展。所以核心是要快速响应市场的反应。
杨畅林：基本上我们很清楚往后这几年的路子怎么走，好象很简单，刚才讲了MIS我们走了，其它信息服务系统我们做了，但这也面临三个问题，第一，IT系统平衡发展问题，当我们没有办法，没有IT系统我们有些业务就进行不下去。所以，我们要和业务部门沟通，去拿钱，平衡这一块。第二，时间，国内的发展太快了，客户和业务部门有更高的要求。第三，员工，真的有能力达到我们的目标不多。现在整个国内保险公司发展得很快，从大学出来，每年一级，五年保险公司发展规模就会不小，但同时面对的困难也很多。有相应的IT系统支持也是很重要的。
邓遵红：我认为一个比较实的是让每一个与公司信息平台打交道的人都有一个方便的门户，大家面临的挑战好象都差不多，怎么样面对快速发展的形势，做好支持，同时寻求主导。
曹振：目标和挑战有三个方面，第一，安全生产，保证系统可持续运转的能力。第二，制度化建设，我们现在进行的项目能把我们IT部门管理流程、操作流程、岗位职责理顺。第三，如何来支持公司的创新发展。
杨宇宏：刚才我强调了规划性，所以在业务规划下我们比较清楚面临的问题是什么？我们IT部门是如何扩展我们公司的业务，在不同的城市，不同的地区。IT部门作为我们的工具能够超越竞争对手。第三Mobile、Internet等成熟化IT手段帮助我们进行再一次的扩展。
薛少杰：目标是两个方面，一个方面是帮助公司实现业务的战略，不仅是平时的正常运作，开设机构，出保单，做财务核算，出报表等一系列，要帮助公司在各个方面实现扩扩充战略。第二，推动创新，因为很多东西都是通过信息技术来做的，电子商务和刚才提到的电销，还有未来可能新出来的东西，这些都离不开IT系统的推动，或者说需要IT系统在前面引领。要说到挑战，刚才有的同志也提到了，现在的队伍建设是个挑战，现在扩张得太快，我们要自己培养人才，公司也是新公司，成长得很快，业务建设对我们来说是比较大的挑战。
主持人（孙定）：从上午最后的对话环节和讨论里可以归纳出很多关键词。可以看出，整个保险行业在快速发展中，企业内部环境面临比较大的变化局面，这给企业信息化的建设提出了迫切的要求，以及不断提出更高的要求。我也提到，很多老总在关注新的技术，比如说SOA、Mobile，也在提到管理的问题，提到人才的问题，给我印象深刻的是，要适应产业的变化，IT不是在后面推动，而是要在前面引领和创新，这给我们真实展示了保险企业在现代信息化建设的现状和未来的图景，非常感谢各位嘉宾参与我们的活动，我们的对话就到这里，谢谢大家！
主持人（贾鹏雷）：感谢各位嘉宾的精彩发言，今天上午的会议基本告一段落。下午会议于13：30开始，请大家准时参加，谢谢！（上午论坛结束）
