1.从以账户为中心向以客户为中心转变

　　传统的呼叫中心都是通过单一账户进行身份验证，验证通过后仅能够围绕该账户进行业务操作，如果客户需要操作其它账户，需要进行二次身份验证等操作，会客户满意度非常差，增加通话时长，座席员的工作效率下降。同时基于账户的服务，无法全面了解客户信息，对交叉营销等很多工作无法开展，弊端非常多。如果要改善这些弊端，需要建立以全方位客户信息为基础的真正以客户为中心的服务体系：
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建立一个集中的、全面的、一致的客户信息资料库，为相关部门和员工提供不同角度、不同授权的客户静态和动态信息。客户信息完整度和准确度较高，能给作为客户洞察的基础。

客户信息能够有效地被获取并从所有的接触渠道进行集中 (网站、呼叫中心、电子邮件、短消息、传真、柜台、服务供应商等)

与核心系统、发卡系统客户数据进行同步，建立统一的客户数据中心保存所有客户的基本信息、渠道交互信息等重要信息。

以客户数据中心为核心，与各个系统的进行实时双向集成，获得相关客户数据，并将客户数据传递给其他系统。

提供授权机制，保证业务部门不同角色访问不同的客户信息。

　　对客户根据指定的规则进行分级管理，在客户认知、客户获取、客户发展、客户维系的整个客户生命周期对客户进行差异化对待。根据不同客户群的偏好和不同的需求为客户提供主动的营销和服务。使客户服务和营销活动更有针对性，提高客户服务的满意度。

　　2.从分散多点服务向一站式服务转变

　　很多银行有建设有多个呼叫中心，如果要服务好客户，客户无论拨打哪个客户服务号码，系统都会从接入号码、接入渠道、所处区域对客户进行分类，客户无论输入的是客户号、证件号、卡号还是账号，系统都会对客户进行统一的识别处理。客户得到的感受是在面对银行而不是面对某个客户服务中心或银行的某个部门。客户进入到客户服务中心后，在对客户身份进行认证后，根据不同的权限，客户可以做信用卡、借记卡等各种业务，不再把客户局限到特定范围之内。客户进线后，所有与该客户相关的近期业务，如营销信息、催收信息、工单信息等都会统一展现，一站式处理。

　　3.从单点工作向协同工作转变

　　打通呼叫中心工作流程中存在的断点，规范流程处理机制，提高流程处理效率。对业务运营（例如咨询、投诉类）产生的各类流程进行管理，包括信息传递流程、工单流转流程、运营管理流程等。通过工作流引擎工具，可根据运营管理需求和业务需求，灵活的创建、编辑、管理流程。工作流引擎根据预设的规则，进行工作任务路由并将工作任务分配给不同的用户。系统应提供图形化的工具对工作流引擎的路由规则和任务分配规则进行设置。需要进行流程调整的时候由系统管理员对流程进行设置，经过审核后流程才能生效。通过流程的改造，把各个部门的工作协调同步，及时响应外部客户的要求，提高内部员工的处理效率。

　　4.从信息孤岛向知识共享转变从

　　随着银行业务的开展，业务管理规定、制度等信息越来越多，如果没有规范的管理，这些信息散落在各个系统中，无法及时更新和访问，也不能发挥重要价值，在客户服务时，如果缺少对信息的了解，就无法把正确的信息传递给客户，影响客户服务质量。同时这些信息应该是全行共享的，及时更新的，可维护的，可检索的。知识库是知识共享的重要服务工具，它可以帮助座席解决工作中遇到的问题，也可以作为自学的资料库：
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知识库内容及公告信息便于检索；

根据不同的权限定义知识库使用权限，维护人员可以更新、维护知识库中的知识；

系统需提供知识库使用情况报表；

可以与各种应用系统（例如坐席系统，CTI平台等）整合在一起；

多层次不同部门的用户管理，包括知识库的发布、维护统计、阅读考核等；

通过知识库体系建设，把信息孤岛关联起来，把各个知识点共享起来。

　　5.从电话呼叫中心向多媒体联络中心转变

　　Internet、手机、视频等当前已经触及到人们生活的各个方面，客户也迫切需要通过新兴的手段和银行进行联络，包括柜台、网站、电话、短信、直邮、邮件、传真等。银行需要与客户具有多渠道的接触和覆盖，并保证客户通过这些不同的接触渠道能够获得一致的体验。

         通过多种渠道发布持续的口径一致的信息，给予客户一致的体验通过各种渠道传递的工单处理请求（例如客户用卡咨询、查询、投诉等）能够通过适当的方式得到及时的记录和处理，服务请求信息能在不同渠道和部门的服务人员之间共享高端客户的身份能在不同渠道被识别，能获得差异化的对待。
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各渠道系统在数据层面能完全集成，客户信息、交互记录能在不同渠道之间共享。

各渠道系统在应用层面也能集成，服务人员不需要在不同系统之间进行切换。

具有客户多联系渠道的接入能力 (呼叫中心、短信、网站、电子邮件、直邮、传真等)，并采集和记录客户的接触历史。

制定统一的服务标准以指导各渠道的客户服务。

建立完善的跨各渠道的协调机制，保证各渠道传递信息和服务的一致性。

　　6.从分布式向集中分布式转变

　　根据对目前常见的呼叫中心架构进行比较。 结合目前业务发展规划和银行的系统建设发展的要求。 新型银行呼叫中心建设建议采用集中分布的方式进行未来客服系统的建设。对系统中心进行集中，建立统一的系统中心，根据长远规划，系统中心将来会保含两个互为备份的系统中心，来保证系统的不间断运行。 任何中心出现故障，都不影响另一个中心的运行。座席进行扩展时，通过分布建设座席中心的方式进行扩展。任何一个座席中心出现问题，呼叫可以转移到其它中心进行服务。

　　7.从多系统多界面向应用统一整合转变

　　传统的呼叫中心系统中，开发时往往因为成本、工作量或设计的局限性，导致座席对外服务时，要在多个系统界面中进行操作，包括基础的CSR功能、交易、知识库、工作流、Email等，各个系统间没有数据传递接口，没有安全控制和安全认证，而且切换工作凌乱，工作效率降低。系统基于统一的用户权限管理进行控制，不同的用户具有不同的角色、权限，通过控制来访问不同的系统模块。所有的操作在同一个界面中进行，不需要二次登录。

　　8.从无差异服务向提升客户体验转变

　　对客户根据指定的规则进行分级管理，在客户认知、客户获取、客户发展、客户维系的整个客户生命周期对客户进行差异化对待。根据不同客户群的偏好和不同的需求为客户提供主动的营销和服务。使客户服务和营销活动更有针对性，提高客户服务的满意度。 同一个客户在不同时段、不同状态、不同地方下进入到客户服务中心系统中，IVR语音菜单、座席界面等能够体现出差异，迅速定位客户的需求，在最短时间内响应客户需求。同一个客户在使用系统的过程中，系统会随着客户的使用习惯不同自动调整IVR菜单等，来适应客户的习惯，达到客户操作的最大效率。

　　9.从简单考核向综合绩效管理转变

　　呼叫中心平台最终会整合各个涉及对客户呼入呼出的部门，品质监查最终是要走向对这个大平台各个渠道包括录音、短信、邮件等渠道的监控，需要该功能强大的质量管理平台，以录音系统为基础，集质检、屏捕、考核评估、培训、学习等功能于一体，形成全面的质量管理解决方案。需要该系统提供一个公平、公正、透明的质检平台，实现在线培训学习功能。

　　通过绩效管理功能，支持完成对客服人员的工作绩效评估。包括指标任务管理、绩效指标设定等功能。 质检，KPI，人工维护信息（客户表扬，批评，现场行为评分等，系统没有的信息，手工完成的信息）

　　10.从提升规模向提高效率转变

　　呼叫中心主要利用ERLANG公式来计算满足服务水平目标所需要的人员数量以及中继线数量即通常所说的根据每小时电话量要求20秒达到80%的接通率需要多少人？通过公式可以得知，相同的呼叫量情况下只有通过增加人员或降低平均通话时长才提高证服务水平。如果仅仅靠增加座席人员，呼叫中心运营成本将大大增加。在我们的解决方案中，处处体现降低通话时长、提高工作效率：
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动态语言菜单：让客户在最短的时间内在IVR系统中找到需要做的业务功能，减少呼叫转人工的几率，降低人工使用量。

完善的系统路由：客户转人工服务，能够根据客户的需求将通话转到最适合的坐席服务。

便捷的接待单管理：客户转到人工后，座席能够通过节目迅速了解客户转人工前所做的业务，不仅仅是呼叫中心业务，还包括网银、POS等其他渠道信息，迅速定位客户需求。

统一的座席操作界面：客户所有的业务需求都能在同一个界面中操作完成，避免多系统查询。

录入新自动补全：座席在做工单等操作时，系统自动补全已知信息，避免座席手工录入。工单信息可以进行离线录入，避免客户长时间占据话路。

关联信息自动显示：座席操作过程中，系统能够自动和知识库、工作流关联，随时供座席进行调用。