立足用户感知，提升用户满意度，从根本上变革服务模式，北京公司10000号探索首个“一跟到底”式全新呼叫中心行业生产模式，即为每一位用户提供VIP级别的1V1专属服务。
实现用户一次呼入，服务专人跟进；重塑运营组织、流程、系统、绩效，激发员工内生动力，缩短服务路径，提高问题解决能力，提升用户感知。

2022年5月17日，北京公司10000号全面落实“一跟到底”服务模式，运营首日，全员跟进用户问题532件，58%问题当日二次跟进解决，用户整体满意度99.39%，同比提升0.22pp。

中国电信股份有限公司北京分公司客户服务中心总经理 薄涛

携团队荣获“一跟到底”青年突击队奖项

主要做法如下：

一是以客户为中心，挖掘服务环节痛点。
满意度影响因素，千挑万线，如何破茧开始锁定在用户需求挖掘上。通过对不满意用户的全链路环节分析，将不满意原因及诉求进行归类，最终聚焦在满意度权重占比0.57的用户诉求点：问题快速处理。对“问题快速处理”的需求进一步进行细化，锁定两项服务短板：提升在线一次解决、生成工单的场景处理及时性。

找到服务短板后，开启破茧之路，设定OKR——一跟到底，缩短服务路径。原来模式为用户来电反应问题由“多人多环节处理”，从一线接听到用户问题转派各部门，多人接手，多人回复，如用户再次致电询问处理进度则随机再次换人接听。
用户方向：每次服务不同人，流程繁琐；未及时反馈结果，还需客户催促处理。客服方向：客服人员认为自身“只负责某一环节”，员工解决问题难度大、责任不清晰不强。面对用户日益增长的期望值，紧跟集团“好服务，更随心”的服务理念，北京公司10000号开始大胆探索改革。

二是改善服务流程，完善支撑体系。
““一跟到底”的服务模式在2022年年初开始构思，在第一季度制定了服务规范、打通流程，系统及绩效体系都进行了重塑，调整方向分为四大方向：组织融合、团队重建、绩效重构、流程重构。

组织融合：
原投诉处理团队与话务运营团队整合，46人与303人的融合，制定团队融合原则、开展员工意愿收集、基于意愿及岗位变动开展多轮谈心谈话，全员共识会，累计沟通500余人次。
团队重建：
片区制模式，组建一跟到底6大片区，全员招聘形成新运营团队，历时一周完成组建。

绩效重构：
通过一线至管理人员的绩效沟通小组集中征求意见，并进行5轮绩效测算，最终形成10类岗位的计件制单价，由原“处理量计件”升级为“解决满意计件”。

流程重构：
围绕最短路径解决问题，6个岗位4大方向300余项流程逐一梳理，形成统一执行文档，日复盘优化。在一个月内联动云网100余次沟通上线系统，支撑按人一跟到底受理、处理提醒等。

“一跟到底”服务模式的背后同时启动“红小班+工作室”作为组织活力激发机制进行支撑应援。
以“红小班”为载体，传递“人民至上”的理念，坚持“自我革命”的决心，进一步统一思想、统一意志、统一行动，所有部门共同推进服务新模式。工作室发挥各自能力，通过谈心谈话、支撑系统、搭建流程、系列宣传等方式促进“一跟到底”顺利开展。

三是先试点再复制，紧盯全流程，时刻再优化。
“一跟到底”服务模式在2022年第一季度在试点班组进行试运营，通过试运营试点班组单月客户话后满意度较非试点班组高0.08PP，工单处理历史减少15小时，工单处理满意度高于非试点班组5PP，通过试点班组的试运营佐证了“一跟到底”流程正确性。
另为进一步推广创新服务模式，打造“一跟到底”故事体系，围绕“对外发声、对内赋能、向上开花、向下扎根”四个方向，统一步调，发声透传。
20余家媒体矩阵进行对外发声；客服中心自有公众号、微信群及谈心谈话等多种渠道进行对内赋能，累计宣传文案3.2万次阅读量进行精神灌溉。

“一跟到底”服务模式全面上线后客服解决率提升0.1pp，月减少向各部门派发工单700件；季度客服热线综合满意度90.6分，创近2年新高，同比去年一季度提升了5.2个PP；用户问题解决均长由30小时下降至20小时。
践行以人民为中心的承诺与誓言，完成向服务型企业转型，构建以客户为中心的运营体系。