以客户为核心：服务交付的价值已超越产品价值;企业对服务满意度要比对产品满意度还重视。客户有很强烈的价值导向，所谓“价值”指的是包括所有费用及取得服务应付出的代价。面对日益激烈的竞争，用友需要满足用户对服务的个性化需求，才能获得认可。新的运维支撑系统能够提供分级服务和保障，监控和分析客户行为和需求，将运维服务转变为对用户负责，保证客户的需要能够在第一时间得到响应，提高客户的满意度。
以服务员工和合作伙伴为核心：通过SLA实施，建立用友服务交付工作环境的内部质量。服务人员依赖以SLA为内控的用友服务业务管理系统的支撑，当一接到客户电话便可立即从系统中得知客户及当前交付环节的各种服务响应完整数据，事先定义的工作内控规则，有助于员工满意度的提升。
规划服务流程与环节：规划流程的重点是实现闭环管理。将呼叫中心一线、二线、开发支持、全国服务调度经理、营销管理、销售支持、分公司经理、现场服务工程师业务和综合分析这些分散环节的工作，整合在一个统一的基于SLA为中心的支撑系统上。通过合理的流程规划，使企业内部信息化工作成为一个完整的服务价值链，，并且将每一项工作都责任到人，为日后的KPI考核奠定基础。
有效的SLA成本和盈亏控制和分析：运维服务在用友客户经营业务中的成本需要控制，它是用友运维服务管理水平的重要体现。对于成本的管理，不能局限于简单操作层面，需要通过以SLA为中心的支撑系统提供数据来深入分析SLA的盈亏，统计分析具体各个环节的运维成本和费用，以便于运维成本管理的经验积累和实践操作。优化后的运维服务支撑系统可以对服务过程的关键点数据进行收集，处理和分析。能尽可能的将每次服务中的一些关键点的监测数据以及不可定量的模糊数据收集到系统中，通过对客户反映的记录和对服务人员工作的纪录，生成服务水平度量报表，在判断出现异常的情况下，帮助管理者和服务人员提早意识到问题的存在，及时分析问题原因和设计应对措施，从而提高服务水平。对于那些模糊的感觉则可以通过每次提供服务后简单的回访调查问卷获取。在处理这些数据的时候，则通过经验积累的模型分析方法，将模型和数据相结合，从而可以不断调整经验模型的准确度，及时找出服务过程中的缺陷。
优化服务产品、强化服务：用友服务产品策略核心和基石是服务目录，即可单独计价、有唯一服务目标的服务条目。这些服务目录组成了适应用户各种需求的服务产品和服务产品包。服务产品体系策略向服务量化迈出了第一步，服务产品源于用友多年服务经验提炼的服务目录，每个服务目录的服务目标可度量是确保服务量化的基础。在整个服务运作体系中，为了完成服务承诺，为了满足客户不断提高和变化的服务需求，对服务质量管理、服务团队和渠道、高端服务(VIP客户服务)、服务方案营销服务管理等都变得尤为重要，特别是服务水平管理做为用友服务营销的基本资源，是保障用友通过服务价值链，以用户满意为中心，向用户提供标准化、专业化、多元化、产品化服务，实现为客户创造价值的目标的根本所在。标准化代表服务规范，专业化代表服务质量，多元化代表服务内容，产品化代表不同的服务质量和价值，都是以客户满意，为客户创造价值为衡量标准的，并通过有偿服务方式增加服务自我造血机制，提高服务质量，同时寻求服务内容和服务方式的改进，使双方从中获得最佳效益。
用友2009年新的业务策略的推广对于用友的服务交付提出了很大挑战，用友服务需求多层次和个性化的综合解决方案，对于服务的要求远远超过标准产品。用友服务需要主动发掘用户潜在的服务需求，将原来功能单一的产品有效组合起来，整合成高性价比的产品组合。用友提供的服务产品需要随着业务的发展，不断的完善和补充，确保企业在信息化建设方面没有后顾之忧，能够将精力集中到提高客户经营效益方面。
今后的市场结构，必定是服务价值的市场，企业经营成败的关键，不在商品本身或销售能力，而是在于能否满足顾客需求。主宰市场的不再是质量或技术，而是顾客的感觉;了解服务价值链的领导者将以服务客户和所属员工为发展、经营公司文化的核心;“客户”与“员工”不再是无意义的标语。优化后的运维服务支撑系统帮助用友实现了客户对服务交付的期望管理、有效调节服务资源、督促呼叫中心、分子公司或合作伙伴进行服务成本控制、提供可量化的服务产品 、利用SLA 灵活定义和组合用友的服务产品、建立全国统一的营销和交付标准;服务价值可以被客户准确的感知、具有标准的交付流程定义、保持交付和营销内容的一致性、为用友服务业务的未来发展奠定系统IT支撑基础。
