与普通员工相比，核心员工接受过较长时间的教育和培训，具有很高的专业技能或者掌握核心技术，人数很少但对企业至关重要，也就是企业的精英。

　　按工作内容可将核心员工分为管理类、销售类和技术类，种类不同其工作内容、工作环境、工作目的和要求也都有很大的差异，因此企业对这三类核心员工激励的侧重点也应该有所差异。

　　一、差异性激励之薪酬

　　不同的企业拿出同样的薪酬来激励员工，效果往往是大相径庭，其主要原因就是企业没有掌握利用薪酬进行差异性激励的技巧。

　　1.合理确定固定和浮动薪酬的比例

　　企业的薪酬一般包括固定薪酬和浮动薪酬两部分，前者提供生活保障，后者能够为员工提供接受挑战的动力。由于两种薪酬的作用不同，因此制定其比例时应根据核心员工的种类而有所变化。

　　管理类核心员工的工作内容比较固定，工作业绩不易定量衡量，而且其贡献具有潜在性、长期性和持续性，因此固定薪酬的比例应该大一些。另外，管理类核心员工肩负整个企业长期战略规划和人力资源管理的重任，他们的忠诚对企业来说至关重要。对外有竞争性的固定薪酬可以安定管理类核心员工，提高他们的忠诚度。正如《孙子兵法》所分析的：“视卒如婴儿，故可以与之处深溪；视卒如爱子，故可以与之俱死。”合理的固定薪酬恰如其分地表达了企业对管理类核心员工的重视，这自然会给企业带来更大的回报。

　　销售类和技术类核心员工的浮动薪酬应该占很大的比例。因为，首先，这两类核心员工的工作绩效容易量化，而且投入产出的时滞比较短；其次，他们的工作具有挑战性和创造性，高比例的浮动薪酬会激发他们投入更多的时间和精力到工作当中。这些员工普遍具有较高的价值感和人生期望，但是现在许多企业完全取消技术人员的基本工资和销售人员的底薪，这会让员工觉得自己只是为企业卖命的机器，结果很可能是具有超强研发能力的技术类核心员工投入竞争对手的怀抱，拥有大量客户链的销售部经理带着所有的客户资料另立门户。因此，对于销售类和技术类核心员工来说，浮动薪酬应该占很大比例，但也不能完全取代固定薪酬。另外，由于技术类核心员工的当期贡献量会因为具有技术沉淀而受到影响，因此这类核心员工的固定薪酬比例应该较销售类核心员工的稍高一些。

　　2.深入人心的回报

　　不论是从职业生涯规划的角度，还是从个人期望值满足的角度来看，三种核心员工最希望得到的回报是不同的。管理类核心员工职权比较大，在公司内有一定的空间自由发展，但是他们又迫切希望自己的努力和创新能够得到公司的认可。因此公司应该为管理类核心员工提供股票期权制度，即以约定的价格允许管理人员在一定时期后买入本公司一定数额的股票。股票期权制不仅可以有效防治管理人员的短视行为，而且还能激发管理者的创新和冒险精神。

　　销售类员工是顾客与企业的接触点，会极大影响顾客对企业的认识，应该赋予他们更多的权力。一定程度的职权放开不仅方便了销售类员工的工作，而且也利于销售类员工从公司利益最大化的角度采取行动。技术类核心员工最希望得到的是公司技术上的支持，因为对于他们来说，最有成就感的事情就是成功地开发出新的项目或技术。因此，公司应该为技术部门提供一定的资金进行研究开发，尽可能提供有利的发展平台，并且当研发成功时进行物质和精神的双重奖励。

　　二、差异性激励之职业生涯规划

　　每个人都向往成就一番事业，因此眼前的利益对于员工特别是核心员工的激励作用往往是有限的。企业要想留住核心员工，应该根据核心员工的自身特点为他们量身设计出一幅其所渴望企及的美好前景，也就是帮助他们进行职业生涯规划。另外，核心员工需要投入大量的精力和时间到自己的专业领域，对自己所从事领域的过度投入往往会使他们忽略外界环境的变化和自身职业发展的规划。然而当他们从繁忙的工作中解脱出来的时候，才惊讶地发现自己已经跟不上时代的步伐了。因此，企业主动帮助和引导核心员工进行职业生涯规划对于企业和员工个人都具有非常重要的作用。针对不同类型核心员工的工作性质和特点，企业在制定员工职业生涯规划时要有不同的侧重点：

　　1.针对管理类核心员工

　　首先，企业对管理类核心员工的职业生涯规划需注重增加其相关领域的专业知识，熟悉公司的内外关系和内外环境，尽量减少“外行人管内行人”的现象，提高员工的管理能力。其次要培养其及时、准确、深入地了解公司的经营战略、方针、目标，使其真正融入企业的文化氛围，体现出企业精神。

　　2.针对销售类核心员工

　　因为销售类核心员工的绩效考评、薪酬奖励往往和销售量联系在一起，销售类员工有时会为了自己的销售业绩而采取一些不利于企业发展的短期行为，表面上看这种行为给员工带来了短期利益，但是实际上不仅损害了公司而且也不利于员工自身的职业生涯发展。因此，在对此类员工进行职业生涯规划时，要注重提高员工的素质和修养，在潜移默化中灌输维护企业形象、一切从公司长远利益出发的理念。正确的职业理念会长期影响员工的行为，促使员工职业生涯健康积极的发展。

　　3.针对技术类核心员工

　　技术类核心员工如果只是埋头钻研自己专业领域的内容，而不理会外界的变化，会使其渐渐走入人生的死胡同，很不利于今后的职业发展。在对这类员工进行职业生涯规划时，要尽量提供一些机会使他们能够与其他专业人员进行沟通和协调，培养及时了解市场需求的能力，从公司的整体利益出发进行研制开发产品。

　　三、差异性激励之福利

　　1.帮助管理类核心员工提升内在形象

　　管理类核心员工需要在众目睽睽下进行工作和决策，自然会非常在意自身的形象。外在形象的完善非常容易，而内在形象却是包括知识面、决策力、沟通能力、涵养、职业期望等内容，它的提升常常因为时间、环境、金钱等条件而受到阻碍。因此，企业在为此类员工设计福利时，不妨多考虑为他们提供一些高层次的培训机会，内容可以不受管理类知识的限制。这样的培训不仅让员工因为提升了自身形象而感动，而且也为企业带来了潜在收益，很多大型外资企业都提供员工出国进修的机会。

　　2.解除销售类核心员工的后顾之忧

　　销售类核心员工的福利计划应该多考虑家庭。因为他们一般长期奔波在外，不能很好地照顾自己的家庭。为了解决销售员工的后顾之忧，西方很多企业都相应采取了为销售人员家庭服务的措施，这自然是激励员工努力工作的有效措施。有的企业为销售类核心员工的家庭配备专门的工作服务人员，进行定期跟踪服务；还有的企业设置专门的热线电话，以供员工的家庭成员发生困难时拨打，寻求帮助。

　　3.为技术类核心员工“减负”

　　技术类核心员工往往是完美主义者，对工作非常认真，并会不断为自己制定新的挑战目标，企业不应该再继续激发他们的工作斗志，相反应该想方设法为他们“减负”。当某个技术部门成功完成了一项程序设计时，企业可以给他们安排假期，提供充足的奖金让他们休息或旅游。这样不仅有利于技术类员工放松身心以便有充沛精力再次投入工作，而且也博得了亲友的好感和支持。

　　正如德鲁克所说：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果。”因此，企业对于不同种类的核心员工，要不断深入研究以发现针对性更强的激励方式。

来源：搜狐