ERP选型六步走示意图 (图表来源：中国计算机报IT实验室)

近年来，随着信息技术的飞快发展,国内中小企业面临管理转型与管理深化的需求,导入ERP成为企业发展与提升竞争力的必要选择。但由于国内多数ERP软件厂商刚从财务软件转型,国外ERP厂商又存在水土不服的问题,所以虽群雄并起，却无法形成主流，对ERP的认知也就无统一的定调。再加上企业对于导入ERP的期望过高,因此造成了选型→实施→失败→选型→实施……的恶性循环。这使企业徒增成本,也错过了提升竞争力的好时机。因此，中小型制造企业如何通过正确的ERP选型,找到适合自己的软件及软件供应商,确保ERP的成功实施，成为企业信息化是否成功的当务之急。

两手准备 选型成功一半

什么才是正确的选型?其实没有一定的标准,重要的是必须先衡量企业自身的需求与能力。在满足企业需求和企业能力可接受的范围之内,选出的软件与厂商就是正确的选型。所以，清楚地了解企业的需求与评估企业可承受的能力，成为选型是否成功的关键因素。目前多数企业于选型时提出的需求多是大而全的,对于可投入的预算与人力则是小而美,于是导致实施周期过长,实施质量不佳,进而成为实施失败的案例。因此，要谈选型,必须先从定义企业的需求和评估企业信息化的能力两方面做好准备。

1.过滤整合企业需求

中国企业处于改革与快速发展中难免存在多种不规范之处,而ERP的主要作用，就是要将原本不系统、无流程的管理模式变为高效、规范的管理模式。因此，不管现在的管理规范与否，企业至少应该清楚自己想要改进的方向以及程度，提出需求。只有这样，ERP才有可能成功。

企业的需求随着企业的发展过程的不同而变化,甚至不同的项目负责人会有不同的需求,因此需求的确定应取决于企业一把手,在一把手对企业的战略规划指导原则下,确定企业短中长期的信息化需求。而这些需求,有的来自于管理层,有的来自于基层的操作面。如何满足这些需求是信息化过程中最难的问题。因为一些以个人或部门的角度来看的需求,往往会与其他部门有冲突或重复的地方。如果每个都要满足,最后就成了每个都不满足,不仅效率不明显,通常也会影响上线的时间,或者是形成无法整合、各自为政的情况。这也是目前国内企业信息化失败的主要原因。因此需求的有效过滤与整合,就显得相当重要。那需求应如何过滤与整合呢?

首先，应该满足重点需求。因为信息化的过程是持续的,需求是在不断变化的,是无法一步到位的。因此必须先满足重点需求,以20%的时间,解决80%的需求,在最短的时间内,迅速以信息化的手段来运作企业的业务流程,建立信息化的基础。

其次，要保持持续的优化过程，然后于运作的过程中不断地持续优化,再去解决另外遗留的20%需求以及新需求,否则永远计划赶不上变化。不只是企业需求会改变,连项目成员都会变动,这些都是企业不能上线的潜在风险。

2.评估企业信息化能力

需求必须与能力挂勾,根据企业具备的能力,去决定需求范围的大小,否则空定义需求,却无能力实现,也是空谈。

满足需求所需要的企业信息化能力一般包括人员观念、高管关注程度、内部管理水平、预算。人员有无正确观念,将决定所提出的需求是否合理。企业的高层管理者需要静下心对自身企业管理的方方面面进行一遍细致的梳理,才能决定需求的范围。而高管的关注也将使得需求朝正确的方向发展,并使得需求得以实现。管理水平的高低将决定为实现需求所采取的管理手段是宽松还是严谨。考虑性价比,将有限的预算用在刀刃上,将节制需求的无限制扩张。

六步走 选型进行时

1.选型小组要混搭

在确定企业的需求与现有的信息化能力之后，就要设立一个项目选型小组。选型小组的合理构成非常重要，其成员绝对不只是限于企业的IT部门或者几个计算机人员。众所周知，ERP成功的要素是三分产品、七分实施。因此，上ERP绝不仅仅是技术问题，而是解决企业管理的问题。而管理的问题和企业的高层领导、各部门的中层领导息息相关。因此，合理的选型小组应该是由公司的高层领导挂帅(副总以上)，各主要业务部门领导参加，IT部门牵头。高层领导把握的是该管理软件的管理思想与自身企业的匹配程度、该合作伙伴的稳定性等；各业务部门领导把握的是该软件和自身部门需求的适应度；而IT部门把握的是该软件的技术和总体的架构合理性，以及未来发展的可扩展性、前瞻性等。

2.应用主导 筛选厂商

项目选型小组成立后，接下来就是要逐个筛选软件厂商了。在20世纪80年代，选型难就难在可选择的供货商太少,仅有少数的国外MRPⅡ软件厂商进入中国；但自20世纪90年代至今,ERP选型难,却是难在可选的产品太多。国内外软件厂商少说也有几十家,让企业选得眼花缭乱,不但延误选型时间,更增加选错厂商的机率,白白误了实施信息化的良机。如何选择软件厂商成为选型是否成功的关键一步。但是由于现在的软件厂商太多,竞争的白热化,让很多软件厂商进行了一些不规范的操作,误导用户,售前形成产品功能基本类似的感觉，再以低价竞争，等到售后实施时则采取扯皮的情况。

那么如何筛选软件厂商呢？一句话，要以应用为主导。ERP公司是否合格，首先要看ERP公司的产品是否在与自己相似的企业中得以成功应用，这就是说必须要有成功的案例。而这方面与ERP公司在市场上的专注程度、经营时间以及客户积累都有很大的关系。

在选择具体的产品时，如果企业所属的行业并不是非常的特殊，最好选择业内比较成熟的标准化管理软件。这样可省去开发时间，避免开发不善、开发周期长的风险，将其拿来经过简单的二次开发和实施就可以使用。

其次，ERP公司的生存能力也极为重要。如果一个ERP公司客户数量较少、经营年限较短，很有可能随时面临倒闭或被收购的风险，这样ERP公司所承诺的服务很可能无法实现，产品的升级也存在较大的不确定性。

所以说选择ERP软件,并不单纯是选择软件厂商,而是选择能持续配合的信息化合作伙伴，协助企业将管理与IT技术相结合，并提供已经过验证的整体解决方案。因此，软件厂商本身的行业经验与产品的成熟度，将是决定企业信息化是否成功的首要因素。

3.先期调研拉上一把手

选择参与选型的软件厂商后，怎样再挑选出最适合自己的软件呢？多数企业于选型过程中喜欢详细地一家一家地看产品功能演示。不能说这是一种坏办法，但它并不是最明智的办法。

因为ERP是一个非常复杂的软件产品。一个好的ERP产品，经过多年的研发和众多企业的成功实践应用，存在着复杂的逻辑关系和非常好的可设置性。单凭几个小时甚至几天的时间，是不能将软件功能一一展示的。而没展示的部分，是不是证明它没这个功能呢？其实不一定，这取决于演示时双方交流的多寡。

其实，最好的办法是让ERP公司针对企业各部门进行调研，了解各部门的问题和需求意向，然后对高层进行访谈。高层访谈非常重要，也许各个部门会站在部门的立场说话，有些未必是完全正确或者必要的；而高层站在企业的全局，考虑的是企业整体的优化，对企业的管理已有一套战略思想，对ERP也有着和其他部门不一样的要求和希冀。如果不安排高层访谈，很有可能会南辕北辙，让ERP公司对企业产生错误的判断,甚至做无用功,原因是弄错了企业的需求。

在调研过后，负责任的公司多会提交一份调研报告，报告中列明调研过程中发现的企业的一些问题和需求，并帮助企业进行分析，利用软件可以如何帮助企业进行改善。调研报告其实也是考察ERP公司功力的手段，有经验的ERP公司通过调研报告可以一眼识别,企业也可通过调研报告了解其是否充分理解自己的需求。

调研完毕，经过交流碰撞，ERP公司才开始对企业调研问题做针对性的ERP解决方案讲解，而不仅仅是产品的功能演示。当然，在这个过程中，针对各个部门的具体需求，必要的功能演示是一定要有的，有些细节的处理也可以看出这个软件的功力和顾问师的水平。

4.用可扩展性留后路

信息化是为实现企业战略所搭建,涉及了企业人、财、技、物的管理,这些都以ERP为核心。当ERP实施成功后,必须能自然地与企业内以及企业间的上下游信息无缝集成。因此在选择ERP产品时，企业对于未来信息化的扩展性必须一并考虑。

信息化不只是ERP。ERP只是企业信息化的核心组成部分，信息化最终还会涉及企业的办公自动化、工作流，甚至电子商务、供应链、CRM，机械电子行业还会涉及PDM等。

而这些，其实都是一个相对独立的范畴，尽管并不是绝对的独立。只要是企业用到的信息化工具，互相之间必然需要有数据交换和流程的衔接，否则将在企业形成信息孤岛。因此，ERP公司是否拥有针对不同领域的多个产品线，不同的产品线之间是否可以无缝的集成，是否已经做好了数据交换的准备，这些都是企业选择合作伙伴需要考虑的重要因素。

如果一家ERP公司能够提供整体的一体化解决方案，企业应尽量避免用不同厂商之间的产品做数据集成。这其中是否能集成成功和应用方便仅仅是一方面，接口一旦出现问题，分清是哪个ERP公司的责任将是一大难题,而后续的维护也将是非常头疼的问题。

5.服务的关键还是人

服务是体现ERP公司能力的另一个重要的方面。再好的软件产品，如果没有经验丰富的顾问帮助导入，也只是一张光盘而已。

通常ERP的服务包括实施和售后服务两部分，这两部分都非常重要。复杂的实施过程不仅需要顾问丰富的实施经验做指导，还需要具有非常好的项目控制方法。因此，顾问的资历和经验很重要。如果顾问工作经历浅，又怎么能给企业提供管理上的建议，又如何协调企业复杂的关系，控制住项目实施的进度呢？当然，ERP实施不是个人英雄主义，顾问个人的优秀并不能让企业ERP永续成功。因此，如果有软件公司的销售人员向企业保证一定安排好的顾问师,这就代表他们只有那一两个英雄,企业反而更应该担心。

因此为避免企业对于个人的过度依赖，就需要ERP公司有一套严谨的、标准化的服务机制，而最终依靠的，是这个ERP公司的团队力量。这里需要多提一点的是，许多客户在实施时都把责任和工作推给ERP公司，但是上ERP不是购买硬件那么简单，一定要双方共同努力，共同承担责任，共同控制项目进度，才能双赢。

哪个企业都不愿意花费几十万甚至上百万元资金来做试验。这就需要企业擦亮眼睛，看一看同行业企业的应用状况，看一看ERP公司在这个行业当中的应用经验，还要挑选合适的企业，考察案例。

当然，考察案例客户的应用也是有方法的，不能只是简单的座谈一下，聊聊天就好。很多企业在参观案例客户时不知道该问些什么，有时会被好心维护ERP公司的客户所蒙蔽。一定要有所准备，可以提一些自身企业比较难处理的问题进行请教，且有必要考察一下该客户应用模块的范围、程度和应用效果，以及ERP公司的服务。实施当中面临的问题是企业取经的好机会，可以利用该企业的前车之鉴，避免实施风险，让项目顺利成功。

6.合理的性价比

价格往往是企业在选择ERP过程中重点关注的因素，因为任何企业都会有自己的预算。编制合理的预算非常重要，过度地追求价格低廉的代价可能是丧失服务质量，甚至实施ERP失败。

因为ERP实施的很多隐形成本企业是看不到的，比如ERP公司的研发投入，为保证永续的售后服务的投入；产品不成熟导致二次开发,实施周期拖长给企业带来的负担和失败的风险；企业员工的信心和兴奋度的降低、ERP失败产生的恐ERP心理、ERP公司经验不足等导致实施不够深入、项目控制力度薄弱等问题。因此，价格是一个重要的因素，但绝不是最重要的因素。

链接:ERP实施经典问答

以销定产 信息共享

问题：对于很多企业、行业来说，产品的规格繁多，产品的更新是很快的，且不同的地区对产品的需求也有差异。这样，生产与市场很容易脱节。生产出来的产品销售不出去，好销的产品又没有生产。这样不仅给销售及资金回笼带来压力，还造成库存积压。

回答：通过ERP系统，制定以销售订单为中心的流程，依据订单的数量和经销商的预测单，考虑安全库存等因素进行 MRP(物料需求计划)运算，计算出需要生产的数量，不同级别的经销商可以依据价格政策设置不同的价格。

按需采购 成本控制严格有效

问题：市场竞争加剧，原材料价格上涨，采购不能再像以前那样随意。原料采购的准确与及时决定着“以销定产”中的产量是否能够保质保量按时完成。外购什么、什么时候订货、采购数量等成为公司迫切要解决的问题。随着产品创新的加快、生产规模的扩大，人为的控制已经不能满足成本控制的要求。

回答：制定标准的产品结构，根据销售订单或市场预测的数量，通过MRP运算，确定向供应商下达采购订单的时间和进行采购的产品及其数量。材料的出库严格通过限额领料单，并通过成本系统将产品成本与历史数据对照，发现并解决问题，从而降低成本。

自动组装成套、实时数据、信息共享

问题：生产出来的产品以包件的形式存放，一套产品由多个包件组成。客户在订货的时候要的是套件。但库房里其时有多少成套产品，有多少不能组成套件的包件？传统办公软件的计算速度已经跟不上销售及库房管理人员的需求。经理们拿到的整理好的数据，其实已发生变化。另外，各部门之间的数据由于统计口径、时间等原因也存在着差异，决策者使得不到准确及时的数据，决策受到影响。

回答：根据自己的行业特点，客户可做二次开发，使包件自动组装成套件，实时了解套件及包件的可用量和现存量。由于各部门共用ERP系统，使用同一数据源，可以查询实时信息，也就不存在数据对不上的问题，消灭了信息孤岛。

链接: 软件厂商忽悠客户的五个障眼法

手段一 用学历来压人

很多ERP供应商的宣传资料上，列着满满的一张人员名单，其头衔不是博士，就是工程师、项目经理、院士，架势足足可以把企业压死。其实，判断ERP厂商好不好，要看设计这套产品的人有多少的实际工作经验，这套产品有多少客户使用，而不必去看该公司有多少博士、院士，多少IT资质证书。
手段二 避重就轻 理论高深

ERP售前顾问在推销产品时，往往会高谈阔论，或是只谈产品比较成熟的模块。辨别真伪最好的方法，就是整理一份工艺流程，现场演示看看，能否配置出来;准备几张订单资料和一些关键参数，看看能否做一个合理的计划出来。

手段三 小企业用小ERP

有时候，ERP产品按照企业大、中、小规模分类，并每隔一段时间建议用户升级一些功能，这只是软件企业的一种钓鱼式的销售策略。用户在签合同前，不仅要考虑企业中远期的发展目标，还要考虑ERP的功能是否齐全。一般来说，销售、生产、库存管理、采购、财务、物料需求计划是ERP的六大核心功能，缺一不可。其他如排程、成本、工艺、看板管理等功能，可以根据企业管理目标而定。另外，一定要考虑后期的升级费用，争取尽量多的免费升级的功能，并要在合同中明确约定。

手段四 平台取代行业化

其实，大型的ERP平台(已实现ERP核心功能)就好像一幅完工的世界地图：国家、公路、铁路等清晰可见，用户要做的只是添一些地图上无法显示的羊肠小道；而小型ERP平台(不完全具备ERP核心功能)则好像是一幅半成品的世界地图，只有各个国家的轮廓，而没有公路、铁路的路线，都要用户自己去添加。

手段五 低价 放长线钓大鱼

不同品牌之间的ERP，产品的功能及服务不同。低价的ERP往往功能不是很完善，有时去掉了ERP的一些复杂功能。同时，其顾问的水平也不如其他公司。另外，由于低价ERP功能上的不足，在使用过程中，需要做大量的二次开发，提供商便可借此坐享大笔二次开发费用。