客户流失严重

英国航空公司一直致力于成为世界上最赚钱的航空公司，特别是董事长罗德埃丁顿（Rod Eddington ）在2000 年公司出现亏损的情况下，充分利用客户关系管理策略，对公司的发展策略进行了彻底改革，使英国航空公司扭转了2000 年高达16 亿美元的亏损，于2001 年赢利558 亿美元。

由于市场已经成为一个充分竞争的市场，每个行业都有很多竞争者。产品或服务的同质化程度越来越高，导致客户的忠诚度越来越低，由于服务、价格等原因，客户流失也越来越严重。

1992 年欧盟颁布了《 单一欧洲法案》 ，许多原来国家之间的贸易壁垒被取消了。同时，相继而来的对监管的放松也使得任何一家欧盟区内的航空公司都可以在欧盟区内自由飞行，这一措施导致出现了很多新的、低成本的航空公司。与其他众多的公司一样，英国航空公司并没有对这一变化做出快速反应。2000 年，公司历史上第一次没有赢利。

细分客户，挖掘利润型客户的潜力

锁定目标，不打折

埃丁顿知道，有些客户并不能给公司带来利润，因此他只想把目光集中在那些能给公司带来利润的客户身上。他乐意放弃那些对价格非常敏感的度假旅游的旅客，而把注意力集中在那些可以为公司带来更多利润的商务旅客身上。埃丁顿说：“我们的目标是那些商务旅客和有眼光的休闲旅客，他们更乐意为高级服务多支付一些报酬。我们不再采用机票打折的做法。”
 
精品航线，缩减客舱容量

新董事长通过对公司所有航线进行大量分析，认清了每条航线的赢利能力，从而放弃了那些不赚钱的航线。公司采取的一项重大策略就是在2000 年把班机的客舱容量减少了10 % ，并且提出要在来年继续减少10 ％。他采取这一措施时，其他航空公司如汉莎航空公司和法国航空公司都把自己的客舱容量提高了5 ％。

埃丁顿的另一个策略就是通过增加往返于商业中心的小型客机的班次来赢得更多的高端客户，他用A318 和A319 等小型客机取代了原来的那些大型客机。现在大家都知道，企业经营的核心应该从以产品为中心转变到以客户为中心，但并不是以所有的客户为中心，而应该是以一部分挑选出来的客户为中心。因为企业的资源是有限的，所以它应该只选择那些“具有赢利价值的客户群体”。

英国航空公司是在面临经济困难的时候采取措施，让那些具有赢利价值的客户感到满意并改善其财务指标的。英国航空公司并没有采取世界上大多数航空公司的普遍做法——大幅降价，它的这种做法让这些降价的航空公司利润大幅下降，有些最终破产。

相反，英国航空公司对自身的经营策略进行了重大调整，它把重点放在了那些为其带来更多利润的客户身上，并通过一些措施来支持这一策略。

保留有价值客户，加强客户服务

英国肮空公司充分认识到优先客户群体对自己的重要性，不断改善自己对这一群体的服务质量。英国航空公司及时更新自己的网页，从而使其会员俱乐部的300 万会员全部可以通过个人电脑或者数字移动电话进行购票、选择和预订座位以及登记等。

既然客户保留的成本低，另外老客户带来的价值也大大高于新客户，所以公司客户策略要从获取客户向保留客户进行转变。保留客户的核心是加强客户服务，提高客户忠诚度。英国航空公司为其商务常旅俱乐部成员提供淋浴和熨烫衣物的服务，在长途飞行后有这样的休整，这为他们第二天出席会议或公干提供了很大便利。

英国航空公司的人性化服务使客户感到温馨和满意，他们花在客户服务上的培训也是很重要的前提。英国航空公司一般客户关系部门的员工有4 周的培训计划，另外他们在这方面的动作是很坚决的，曾不得不让64 ％的中层经理离开。

在客户服务方面，英国航空公司多次进行旨在掌握客户未来需求的研究，大量的客户就30 组关于未来他们期望的航班问题提出了他们的建议。特别是当英国航空公司决定改进他们的客户服务部门时，发现：
．1 / 3 的客户对他们稍有不满；
．在不满意的乘客中，69 ％的人并没有投诉；
．这些客户中有23 ％的人向他们的工作人员提出过投诉；
．只有8 ％的客户以书面形式向客户关系部门提出投诉
 

此外，航空公司注意到，在没有投诉的不满意客户中有一半的客户可能流失掉，还有13 ％的客户彻底流失了。因此，英国航空公司由客户流失量估算出收益流失的总额，然后从英国航空公司的CR 刚（Customer Relationship Mana-gement ）应用过程，我们不难发现企业经营要进行三个转变：

看待客户的角度要从宏观转向微观

以前我们更关注的是企业的市场份额或者客户数量，市场份额的增加几乎无法揭示企业满足其客户需求的能力。它没有表明客户的需求是否得到了满足，也没有表明企业是否会获得更多的利润。许多企业通过大幅度的降价来增加自己的市场份额，这会让企业面临破产的风险。相反地，如果一家企业关注的不是自己的市场份额，而是其客户的消费份额情况，则这家企业的经营状况会好很多。
在CRM 中，企业将其关注的焦点从宽泛的指标（如市场份额）转移到单个客户指标，如客户的消费份额（即客户对企业产品或服务的支出占总支出的比重）和客户的终生价值。通过这样一种微观结构下的信息跟踪，我们可以更好地评价一种策略是否有效。比如说，如果一家企业发现自己的客户消费份额有所上升，则它可以得出一个满意的结论，即客户确实认为它所提供的产品或服务要比其竞争对手的好，并且这些客户将会继续钟情于该企业，购买更多数量的产品或服务。

客户目标的转变

即从服务尽可能多的客户转变到有选择的客户目标，CRM 强调的是客户选择的重要性。它承认并非所有的客户都具有相同的价值。80 / 20 法则说明了这一情况，它指出只占全部客户20 ％的高端客户为企业贡献了80 ％的收人。当你看到嗜啤酒如命的人比那些不怎么喝啤酒的人多消费了那么多啤酒，或者当你看到那些频繁出差的商务旅客比那些度假旅游的旅客多坐了那么多次飞机，你就不会对此感到奇怪了。

一家航空公司从购买全额机票的商务舱旅客那里获取利润的同时，必然会损失掉一些通过向经济舱旅客提供高额折扣所能得到的利润。因此，航空公司可以通过“选择旅客”的方式获取更多的利润。

要从获取客户到保留客户进行转变

保留客户所付出的成本要大大低于争取新客户所付出的成本，特别是保留忠诚客户或那些具有较高赢利价值的客户，更是企业必须花大力气要做的事情。这样的客户值得企业为其采取一些代价较高的客户保留措施，而那些不具有赢利价值的客户则不值得企业保留。客户保留策略并不是对所有客户都适用，它只适用于这种客户，即那些给企业带来的收人超过了企业为留住其所付出的成本的客户。

拥有忠诚客户的另一个好处就是这些客户可以成为企业的宣传渠道，并且那些接受这些客户宣传的新客户通常也会像做宣传的客户一样建立起对企业的忠诚。因此，通过客户宜传获得的新客户往往比那些通过其他途径吸引来的新客户更具有价值。实际上，企业面临的最大挑战就是如何制定相应的策略，从而永久留住客户，而不仅仅是在短期内留住客户。

英国航空公司通过实施客户关系管理以来，获得了巨大的成功。尽管过去它被认为效率低下和对客户缺乏关心，但是现在它通过对客户服务的高度关注，真正地赢得了一直引以为荣的称号― “全球最受欢迎的航空公司”。

航空公司常客计划指南

自从20 世纪80 年代初美洲航空公司推出第一个大型常客奖励计划以来，常客计划不仅为航空公司广泛采用，在信用卡、旅馆、汽车出租、电话服务等行业也得到了广泛应用，成为一种常用的保留常客的手段。

案例：20 世纪80 年代，放松管制后的美国航空业竞争加剧，各主要航空公司都加强了营销的研究与创新。美洲航空公司在研究航空客运市场后，将乘机旅行的旅客划分为两个主要的细分市场：公务旅行者和休闲旅游者。
 

该公司发现不少公务旅行者一年内多次乘机旅行，时价格敏感度较低，经常购买高档舱位的机票，虽然这些旅客人数所占的比例并不高，却是航空公司主要的收入来源。美洲航空会司敏感地意识到，公司若能采取行动，鼓励经常乘机旅行的公务旅游者搭乘自己公司的航班，就能有效地稳定营业收入。1981 年5 月，在充分准备之后，美洲航空推出了第一个大型的常客计划― A 级利益（A advantage ）。旅客填写申请表入会后，就可将自己飞行的里程数累积起来，达到一定数额后换取免费升舱、免费机票等奖励。

这就像银行的“零存整取”服务，分散存入，到期一次提用，因此又称“里程银行”。美航管理人员希望，借助这项计划为常客提供更多利益，以吸引常客重复购买、长期购买。

计划推出后，在市场上引起了意想不到的热烈反应，会员的吸纳进展迅速。为避免在竞争中落后，几个月后，美航的主要竞争时手纷纷推出类似的常客计划。

常旅客优惠计划（常客计划）是航空公司争取市场份额、培养忠诚旅客群的有效市场策略，这已成为国际民航界的共识。但常客计划对于航空公司的意义决不仅仅是为了给旅客一些优惠，应当从航空公司整体市场战略的高度认识常客计划的作用，将常客计划的建立、完善与航空公司航线网络建设、航班计划的制定、战略联盟关系的建立、收益管理的实施等结合起来，使之真正成为航空公司增加市场竞争力、提高经济效益的有力武器。

票价分级的制定基础
民航业经营具有固定成本高、边际成本低的特点，如果航班上有一定数量的旅客能够使用高票价，将航班的固定成本分担完毕的话，其他旅客所付票价只要将他们自己带来的较低边际成本覆盖，其余都是边际利润。因此，只有保证在航班上有相当数量的高票价旅客，由他们将航班的固定成本分担完毕，航空公司才具有对其他旅客实行灵活的票价政策仍然保证航班赢利的可能性，才能招揽到更多乘客。

由于常旅客基本上都是公商务旅客（全世界都是如此），他们基本上是公费旅行；他们中的大多数属于社会上的高收人阶层，是所在单位的管理人员。这就决定了这些常旅客在出行时习惯于选择航空运输方式，而不太计较票价高低。有他们坐在航班上分担固定成本，航空公司才能用低票价去吸引更多的旅客。

航空公司联盟的重要因素
通过航空公司间的联盟，建立共同的常旅客计划，使本公司常旅客甚至在本公司无权进人的航线市场中也可以获得免票，这对于公司常旅客的吸引力很大，也有利于公司进人新兴市场。在某些情况下，常客计划也许不仅仅是联盟的内容，还可能成为联盟的目的，也就有可能成为联盟谈判中的筹码。

航空公司了解旅客、了解市场的重要渠道
比较完备的常客计划都建立了强大的常旅客信息系统，这个系统不仅为常旅客记录里程，还担负着记载、统计、分析常旅客的群体特征、消费习惯、需求特点甚至生活偏好等任务。通过这种分析，航空公司既可以了解自己的常旅客，同时也了解了整体市场，以便投其所好，为他们提供个性化的服务。

值得借鉴的常客计划经验

经过多年的改进和发展，国外航空企业的常客计划已较为成熟，其中不少经验值得实行会员制营销的企业借鉴。

会员资格的控制
实施常客计划的目的就是要识别常客，给予常客差别利益，隔离普通旅客，还可有效地降低常客计划本身的运营费用。因此，航空企业都设法运用限制性措施在常客与一般旅客之间构筑壁垒，实现常客的自我筛选。航空公司设置的主要限制性措施包括：

1．入会限制
一些航空公司向申请者收取一次性人会手续费，以减少非常客的申请。例如，澳大利亚航空公司就向申请者收取人会手续费30 澳元。
　　
2．账户活动限制
美国三角洲航空公司等几家公司规定，如果一名会员在三年内未在所属航空公司及其合作伙伴那里消费，其资格就会被取消。

3．里程累积时间限制
美洲航空和联合航空都曾规定：如果一名会员在三年内，未累积起可兑换奖励的里程数，从第四年起，会员累积起的里程数就会部分或全部失效。这项措施的目的很明显，一般的旅客不易像常客那样在规定的时间内累积足够的里程数，很难得到计划所提供的好处。

会员分级管理
对航空公司而言，常旅客也并非都是同样重要，很多航空公司的常客计划对常客又作了进一步的区分，根据旅客在航空公司消费的多少，将他们划分为多个等级。常见的分级有3 一4 个级别，由高到低依次为白金卡会员、金卡会员、银卡会员和普通会员（名称上各不相同）。等级越高，门槛也越高。
　　

多数航空公司采用一套并行于里程积分的点数积分制来划分级别，旅客购买机票，既获得里程积分，也获得点数积分（点数仅用于顾客分级，不能兑换奖励）。一年内点数积分达到一定数额，可获得银卡会员资格，若能达到更高的标准，则可获得更高的等级。不少航空公司还根据会员每年的积分情况，对其等级进行审核。
　　

相应地，航空公司给予高等级的旅客更多的利益：
　　
1．里程积分的奖励
在很多航空公司，普通会员飞行1 英里能得到l 英里的里程积分，而高等级的会员则能获得1.25 一3 英里的里程积分。

2．附加服务
不同等级的会员能得到多少不一的免费特别服务，如柜台快速检票、优先接受预订、优先安排座位、优先登机、专门的候机休息厅等，这些附加服务不仅让这些旅客旅行更加便利和舒适，服务上的特别关照也带给他们较多的心理满足感。
 

航空公司通过顾客分级措施，就能有的放矢，根据顾客的重要程度投人相应的资源，抓住这些关键的旅客。

让奖励更具吸引力
奖励是常客计划用来稳住常客的主要手段，在美国，由于美国各大航空公司都有相似的常客计划，对常客的争夺十分激烈，各大航空公司无不用尽心思，增强常客计划奖励的吸引力。
 

根据美国营销咨询人员奥布赖恩（Iduise O' Brien ）和琼斯（Charles Jones ）的研究结果，对顾客而言，奖励的价值取决于奖励的现金价值、奖励是否具备顾客渴望的价值、奖励是否容易取得、可选择的奖品类别、领取奖励是否方便等因素，这几个因素在各大航空公司的常客计划都有所体现。
　　

公务旅行者用雇主的钱买票，在个人经济支出很少的情况下，却能换取价值几十美元、上百美元的免费机票，对于每年要外出旅游的旅客而言，奖励已很有吸引力。
　　

近年来，航空公司与业内外众多企业结成奖励网络，旅客不仅可通过乘机旅行累积里程，住旅馆、租车、打电话、使用信用卡消费等都能获得相应的里程积分，使整个网络共享的顾客都能较容易地累积里程、获得奖励。旅客累积起足够的里程积分后，可拥有丰富的兑奖选择，不仅可以用积分换取航空公司的免费机票、免费升舱等奖励，还可兑换其合作伙伴提供的各种奖励，如免费旅馆房间、免费租车等。如果里程数略有不足，还可用现金向航空公司购买一部分里程积分，为自己或亲友凑足积分来换取奖励。
　　

一些航空公司还允许旅客将自己获得的奖励赠与亲友。旅客加人常客计划，了解信息和兑换奖励都非常方便，航空公司会定期将会员的积分情况用电子邮件或普通邮件函告会员，会员也可登陆航空公司的网站，或拨打航空公司的免费服务电话查询积分、兑换奖励。有诱惑力的奖励机制产生了明显作用，常客计划己成为参加计划的常客制定购买决策时一个重要的考虑因素。

里程积分― 新的促销工具
　　

经过多年的实践，主要航空公司都可以老练地运用里程积分来影响常客的行为。航空公司通过增加或减少一项购买所能获得的里程积分来影响旅客的购买选择。
常见的几种方式有：

1．鼓励对公司有利的购买行为
付高价购买高档客舱机票、付全价购买机票最有利于增加航空公司的收人与利润，很多航空公司都为购买高档客舱机票或全价机票的会员提供额外的奖励里程积分，鼓励公务旅行者购买全价机票。

2．鼓励旅客尝试新服务
在互联网迅速普及的背景下，各航空公司都加强了机票的直销，以降低销售费用。为培养常客形成使用网络直接订票的习惯，各航空公司都为网络订票提供了较多的奖励里程积分。

3．运用里程积分调节不同航线的供求关系
航空公司常常降低热门航线机票所能获得的里程积分，增加冷僻航线的里程积分。这些行为都表明，里程积分已成为航空公司一种重要的促销工具。

销售里程― 新的收人来源
随着常客计划的发展，销售里程积分成为各大航空公司一项重要的收人来源。大航空公司不仅与业内一些较少竞争的同行结成联盟，还与信用卡公司、旅馆、租车公司、电话公司等结成了跨行业的奖励网络，顾客在成员企业购买其他成员企业的产品与服务，都能获得里程积分并兑换各种奖励，这吸引了不少消费开支多的顾客加人。诱人的顾客资源日益成为吸引其他公司的诱饵，更多的公司加人，希望能够共享顾客资源。
　　

随着航空公司合作网络的不断扩张，常客计划如滚雪球般不断扩大影响力，里程积分已成为通行的奖励货币。商店、抵押贷款提供者、互联网接入服务商等纷纷购买航空公司的里程，促销自己的产品与服务，信用卡公司则购买里程积分奖励自己的常客，出售里程积分成为航空公司不可小视的大生意。