客户带来收入。收入意味着客户会付钱给你，现金。这些现金，就像氧气之于人体一样，使企业组织不断前进：用来付钱给员工，供应商，管理人员，投资者和债权人。以客户为中心可以确保稳定而持久的收入。因此，理所当然每个人都说自己想要以客户为中心。说你不想以客户为中心就好像在说你不喜欢钱一样。但是每个人都可以举出一些组织或企业不是以客户为中心的例子来。那么，是什么妨碍了他们以客户为中心呢？ 
这儿列举了一些常见的障碍。你知道这些吗？

1. 责怪别人 “我想要为我们的客户服务，但是某某先生或小姐不这样” 

当内部员工的职责跟不上客户需求和预期的变化节奏时，这个问题就会产生。通常由于对手“抛出绣球”企图招揽你的客户时，就会发生变革。 

2. 系统出了问题 “我们的计算机系统出了问题，使我无法为您服务，顾客先生” 

科技为企业引入了许多内部变革，使事情变得很容易。但是企业在引入具有面向客户功能的技术——如销售，营销和客户服务时必须格外小心。伴随着贸易世界化，竞争正在升级：只有通过不断地提供优惠的价格和良好的服务才能赢得客户的忠诚。正如Intel 的Andy Grove 所说：“只有偏执狂才可以生存”，意思是说你必须时刻为对手可能超越你而焦虑。虽然处于这种状态很不舒服，但世界上所有的顶级公司几乎都偏执于这种方式。一旦他们停下来，就会被取代。因为这正是他们成为世界级公司的原因。 

3. 太昂贵了 “只有非常成功的企业才负担得起” 

对。而那些无力负担的企业将会被淘汰出局。这个艰难的抉择只有公司的最高层能够作出：想出如何保留客户的策略或是认识到你已经作了一些伤害他们，使他们迟早倒向对手的决策。 

4. 功能瓶颈 “营销，销售和客户服务不可能达到协调” 

如果你在自己的陆军，海军和空军部队还没有达成一致前就进入战斗，你就冒着输掉战争的危险。而如果你的营销，销售和客户服务部门不协作，你的客户就会流向那些表现得像加好油的机器一样的公司。尽管不容易，但放在面前的选择却很简单：精明，快速，协调地响应客户或者把他们让给更精明和迅速的企业。 

5. 交流 “有人负责与客户交流吗?” 

客户交流的功能比传统的登广告，营销交流或公共关系宽泛得多。大多数公司里都没人负责这事，甚至对前20位大客户也不例外。思科系统公司有一个客户关怀部门和一些客户拥护者，他们支持企业的客户。你的公司是这样的吗？如果不是，能不能试试开发这些功能？ 

6. 那不是我的工作。 “这不是我的职责” 

7. 我不知道 “我没法帮助你也不知道谁能帮助你” 

8. 只知道说 “No” “没有人会因为我提供了有用的信息而嘉奖我” 

以客户为中心是一种态度，我们必须在员工和经理们中间培育，培训和加强这种态度。它必须自顶向下，配以资源和明确的行动，证明服务客户是企业的天职。 如果你的对手先你以客户为中心怎么办？你认为你的客户会怎么样？你觉得客户还会从那个说：“这不是我的事情”或者“我不知道”或者干脆说NO的人那里继续购买吗？我认为不会！尤其是当客户在别处还有购买选择时。 

9. CEO 嘴边的服务 “CEO谈论着以客户为中心，然而同时又在削减客户服务” 

在艰难时期，削减成本对于几乎每个组织都是必须的。但是“保留客户”和“处于竞争前列”仍然是重中之重。如果由于恶劣的客户服务致使客户停止购买，那么也没必要再削减成本。在削减成本以后还想维持或者增加客户服务并不容易。但那正是为什么CEO会获得大笔收入的原因。他或她被期望通过为公司作出好的决策而将自己的酬劳赚回来。我提醒了你而你也许可以提醒你的CEO：他们正是因此而获得报酬。 

10. 无法处理 “我们都知道问题所在，但是我们没办法处理” 

OK ? 所以你会说，Mei Lin ，你得承认现在的这个障碍是一个真正的障碍。 OK ? 我承认，这的确是一个真正的障碍。但是我要问问你：如果每个人都知道问题所在而无法解决——那么会发生什么？问：谁可以解决？确定吗？要花费哪些资源？让所有的人都参与解决这个问题值得吗？有些情况下回答是肯定的，有些情况下则相反。但至少你已经越过了这个障碍并深入到决心要或者正在解决问题了。 
结论：

在以客户为中心的过程中你可能会遇到以上一些或所有障碍。你的问题是：应该做什么？能够做什么？这儿有一些想法，供你在做决策时参考。 
首先，平庸和差劲的企业有许许多多而成功的寥寥无几。好的企业看到了这些障碍并将它们视为一种挑战。他们未必能立刻解决所有的问题，但是解决其中的一些会给他们以信心，让他们有勇气去处理更困难的问题。平庸或者差劲的企业会回避这些问题，他们会说“太难了”，因此好的企业就这样取得他们的客户。这就是成功企业出众的地方。 
第二，问问自己：你是在一个很有成功希望的企业还是在一个毫无成功机会的企业？ 
第三，问问自己：我要做些什么，才能帮助公司取得成功？我能胜任吗？我应该怎样与其他人合作来增加成功的砝码？ 
最后要认识到的是面对这些问题的不该是单独的个人，当今世界各地任何一个组织的所有员工都几乎面临着所有这些障碍。竞跑正在展开，并逐渐拉开差距。 


关于作者

Mei Lin Fung是总部位于Oklahoma City 的Custom R Solutions的主席，同时也是总部位于美国加利福尼亚硅谷的Service Organization Excellence协会成员。Mei Lin是CRM最早的倡导人，和Tom Siebel及Marc Benioff一起工作，并在1990年在Oracle建立了适用于内部的第一个CRM系统。她在Paul Greenberg3版最畅销作品“CRM at the Speed of Light ”中的附录被McGraw Hill所发表。在Oracle培训与发展是CRM成功的最关键部分。Mei Lin通过在美国及亚洲进行的专业的，能力发展项目，为赢得客户信任继续着工作。