《21世纪》：为什么您要提出“超越软件的成功CRM”这个口号？

李翊玮：我们提出“超越软件的成功CRM”，不是说实施CRM不需要软件，而是说CRM远不是软件那么简单。现在大部分人还认为CRM等于软件，这是不全面的。成功实施CRM的要素包括客户、策略、流程和人，最后才是技术。而且软件也只是技术中间的一个环节，只是17个评估标准之一。

《21世纪》：为什么大多数实施CRM的公司都没有达到期望的效果？实施CRM有哪些成功要素？

李翊玮：在国外，实施CRM失败的比例高达80％，在中国这个数字会更高。失败的原因很多，但归根到底是因为他们只是把CRM当作一种软件，将实施CRM当作是一个IT项目，由软件商主导实施CRM项目。我们和许多成功实施CRM的企业谈过，他们无一不是从了解客户需求入手的，然后是规划策略，选择和培训人员，制定流程，最后才是选择软件和技术实施，这个顺序不能错。总之，CRM是一个战略和实施的问题，而不仅仅是软件。

《21世纪》：如何培养客户的忠诚度？客户的忠诚度和公司利润之间存在什么样的关系？

李翊玮：了解客户的真正需求，满足客户的期望值，不同客户不同对待。打个比方说，你一个人吃午饭，可能会选择一家麦当劳，你希望吃的东西便宜一点，快速一点，对服务不会很在意的；假如你请一个重要的朋友吃晚饭，就有可能会请他去一家法国餐厅，要求服务好一点，上菜慢一点。所以餐馆需要知道客户的需求是什么，然后再想办法去满足客户的需求，提升客户的满意度，才能培养客户的忠诚度。维系客户的忠诚度会带来更大的收益，但这是需要服务成本的，收益和成本之差就是利润。一般来说，客户的忠诚度越高，给公司带来的利润越大。20％最忠诚的客户会带来超过80％的收益和超过100％的利润。既然不同的客户能带来不同的收益和利润，对不同的客户也要有不同的对待方式，要用一个合理的成本去维系一个客户。

《21世纪》：依照您的理论，就是要去忽视那些小客户和潜在客户。可是任何大客户都是从小客户和潜在客户中发展起来的，如何解决这个问题？

李翊玮：从长远来看，这个理论是动态的。对于那些有较高忠诚度但具有较低价值的客户，可以使他多买一点相关产品，或者介绍朋友来购买产品。对于那些有较高价值但忠诚度较低的客户，则努力去增加他们的忠诚度，其中一个重要的办法就是差异化你的产品或服务，改变竞争状态，获得竞争优势，从而提高顾客的满意度和忠诚度，让他们带来更多的收益和利润。

《21世纪》：成功实施CRM涉及到公司的很多部门，各个部门之间如何协调才能成功实施CRM？

李翊玮：实施CRM往往会涉及到公司的变革管理，既需要对公司的一些流程做一些改变，实施变革的能力往往是决定CRM实施成败的决定性因素。比如说，以前客户服务部门只是一个不起眼的部门，现在已经越来越重要了，因为他们是和客户接触最密切的部门，也正在成为一个新的销售渠道。如果一个公司要开始一项新的业务，从以前积累的客户入手，成功的可能性就会高很多。此外，以前公司一直是将商品送达客户的工作流程外包出去的，这也是很多客户最不满意的一个环节。现在很多公司开始自己处理这项业务流程，不仅提高了客户的满意度，而借此机会了解了客户的需求，甚至推销公司新的产品，这种效果是问卷调查达不到的。现在越来越多的公司将销售、市场和客户服务几个部门的职能整合在一起，并且将这些部门的绩效评估指标和客户满意度挂钩在一起，这对于成功实施CRM也是很有帮助的。

《21世纪》：中国的市场化程度还不高，中国的文化也有一些独特之处，在中国实施CRM和在国外有何不同之处？

李翊玮：和国外相比，中国的市场环境、企业、员工和客户都存在成熟度较低的问题，这给实施CRM项目带来了一些问题。在市场环境下成长起来的中国企业发展时间不长，消费者也往往不知道自己想要什么。很多中国员工缺少敬业精神和职业精神，对他们的工作没有一定的满意度和忠诚度，客户的满意度和忠诚度就无从谈起了。在这种情况下，很多事情都是一种短期行为，而CRM正是要强调那种相互信任和忠诚的关系，所以这种环境对CRM的成功实施是一个不利因素。中国发展很快，这些问题正在改善之中。

《21世纪》：这次“中国最佳CRM实施”的获奖者绝大多数都是跨国公司，国内企业和跨国公司的差距主要在哪里？

李翊玮：这次国内有6家企业进入获奖者名单，占到总数的三分之一，这个成绩还算不错。无论跨国公司还是国内企业，它们的成功经验都是从了解客户需求入手实施CRM，一步一步，最后才是技术问题。那些跨国公司也未必比中国企业聪明多少，只不过他们先行一步，教训多一点，所以实施CRM成功的可能性大一点。总的来说，在CRM实施的问题上，中国企业和外国企业的差距只有两三年的时间，大家还是在一条起跑线上。

《21世纪》：CRM的市场领导者Siebel公司的销售额在2000年到达了一个顶峰，然后不断下滑，是不是在说明CRM在国外已经退潮？这对于国内的CRM行业有何启示？

李翊玮：CRM这个概念就是由Siebel最早提出来的，最早实施CRM项目的团队也是SIEBEL带出来的，可以说当时它是这个行业的领导者。很多企业花了几千万美元去购买CRM软件，发现并没有实现资本回报。公司越来越理性地看待CRM，以前决策选用CRM软件的时间是六个月，现在可能要延长到两年，CRM软件也没有以前那么贵了。更重要的是，CRM和以前的概念不同了。现在CRM的实施过程中，软件和技术只是一小块，其他几块都需要企业自己去做，或者请咨询公司和培训公司来做。所以CRM软件销售额的下降并不等同于CRM的退潮。

我想再次强调这个观点：“CRM不等于软件”。没有培训和咨询作为CRM实施的支撑，把CRM当作是一个软件只会越做越差。如果还是按照以前的做法来推广CRM，短时间内可能有一些收入，但失败率那么高，这个行业迟早得垮掉。现在Siebel也越来越赞同我们的这一说法，这在两年前还是不可想象的。在国外，越来越多的咨询公司和软件公司走到了一起，为客户提供一个解决方案。国内的公司应该看到这种发展趋势，大家一起来把这个行业做大，提高CRM在大中华地区实施的成功率。