"当你准备写另一本CRM著作时，我要参与编写。" 

你决不会认识即将在一个会议午餐上见面的人，但我遇到的情况是，正是与会者邀请我一同进餐。当我们进餐时，Joe-一个现在在一家保险公司工作的以前的顾问—选中我将其CRM项目作为我最新的个案研究。“我们开始时只有15人同意实施CRM项目，”他说道，“而现在已有250人同意！” 

Joe清楚地知道他为CRM的采用付出的努力，但是当我们谈到这一点时，情况已经很清楚地表明—虽然CRM的部署很广泛—但Joe的CRM 项目使他感到忧心忡忡。我努力劝诱他是什么使其公司采纳CRM的，但他抱怨实施速度的缓慢以及呼吁得到实施工具的用户数量的增加。 

Joe的公司未能确定成功的涵义。而清楚表述和衡量CRM成功的能力是任何CRM最优方法的重要支持之一。 

CRM成功衡量法可能是相当复杂和耗时的，有两个吸引经理们越过这一步骤的事实。这常常始于正式的活动，在此活动中，公司的以客户为中心的战略被解构到一组方案中—我称其为CRM方案—而每一种方案都有其自身的定量的成功标准清单。基本的经验法则能够确定以下论断： 

"我们知道当该CRM项目...时，它是一种成功。” 

答案将随项目的类型和公司的目标的不同而变化。典范的CRM成功的衡量标准是： 

"...至少产生20%的销售增长。" 
"...将邮递成本削减三分之一但将响应速度提高两倍。" 
"...在’非常好’或 ’显著’ 种类中的服务调查分值增加至少12%。 " 

我提醒客户持续询问"期望得到的交易成果。" 而 Joe的成果是—CRM软件安装的数量—确实很多，但还是不尽人意：因为它并未转化为业务的成功。事实上，当建立CRM的成功衡量标准时，有5种犯普通错误的公司模式： 

· 建立未定义要求的衡量标准。确定何种业务问题需要得到解决，然后再规划出确保解决方案有效性的衡量标准，这是行动的正确步骤。 
· 一次性的衡量标准。CRM的成功衡量标准应是持续的。方案内每一个单独的CRM 项目是可以进行定期和严格的重复衡量的。 
· 在“35000 英尺处”的衡量。 一般象达到"高兴的客户"这样的改进目标是太高的标准，并是有意义的经验。应在项目这一级实施CRM成功的衡量法，而不是在战略这一级实施。 
· 过分强调成本削减。 节约开支可能是启动CRM的绝好动机—补偿成本的原则是普通的—但没有相应的业务改善，那就可能不是真正的CRM。 
· 不能推进后期衡量的改进。公司应承认其衡量努力的成果并使其更加完善。 

在CRM技术中，不能建立和持续衡量CRM的执行结果会带来投资过热的风险，而缺乏对可识别的业务改进，或—象我所认为的那样，将会成为与我的朋友Joe一样的情况—对CRM的组成不满。我对Joe提出的忠告也是针对每一个人的: 立即衡量和经常衡量! 

关于作者

Jill Dyché是Baseline Consulting Group 的合伙人和联合创办人以及CRM手册（Addison Wesley, 2001）的作者。在Jill担任Baseline 的管理咨询应用的合伙人的角色中， 她花费很多时间为考虑以客户为中心方案的主管人员们举办专题学术讨论会和战略会议。她也是涉及商业情报和分析CRM的各种期刊的发言人和作者。欲获得建立CRM成功的标准和其它CRM战略，可联络Jill。