1. 从战略性客户关注开始
理想的远景应源自一个战略性客户的角度。通过识别他们是谁，他们期望些什么以及他们为你的企业带来了哪些业务确保你的远景引领你往正确的方向发展。从我个人的顾问经历中我发现企业常常会犯一个通病，他们总是无法对谁是他们的战略客户达成一致。也许，你可以试着用以下三条独立的标准定义他们：
· 他们是否为企业组织带来收入；
· 他们是否决定获取某一产品/服务；以及
· 他们是否是产品/服务的“受益人”。
通过将准则与真实的购买环境联系起来，你就能从宏观和微观上抓住他们战略性背景中的关键信号同时不断以此评估和调整所选的策略。
当你能够将企业的能力与这些客户的特点匹配起来之后就可以建立有力的竞争优势。有些能力可以被强化而另外一些则可以通过独特的资源组合而创建。例如，一些知名的金融机构早已打破了传统的产品经理管理风格(如房屋贷款，信用卡和银行保险)过渡到客户经理（关系）管理模式，他们被赋予以非传统方式提供银行服务的权利，他们的行动既要符合战略客户的兴趣也要符合银行的兴趣。
2. 将战略性客户与企业组织的能力匹配
在Treacy，Michael和Fred Wiersema所著的一本名为The Discipline of Market Leaders 的书中说到：企业组织有三种主要的策略选择，即：以产品为主导，出色的运营和客户亲善，该书由Addison-Wesley NY出版于1995年。
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3. 策略的采用
在你有了市场策略（市场进入，渗透，扩张和变化）之后，还应该有一套客户策略。他们涉及到思考企业是否应以以下几点为基础：
- 客户获取 (‘获得 ’)；
- 忠诚度开发 (‘保留 ’)；
- 拓展与现有客户的业务 (‘成长 ’)；
- 向新客户推出新产品和服务；
- 推出一般的，定制的，客户化的或整体解决方案；
- 基于价值和/或需求的客户分段；
- 基于其生命期价值的战略性客户；
- 收入或利润度量；
- 大众营销，小范围营销，数据库营销或一对一营销…等等。
你所选择的策略方向，专注与定位将会影响：
- 企业组织的政策和运作；
- 业务流程和实施；
- 人员和绩效的度量；
- 方法和工具；
- 客户开发，营销，体验和管理。
4. 企业远景与策略的层叠
远景是对企业目标和方向的总体陈述，策略是由一个个具体的，中短期目标组成的。为了防止远景成为“NATO” (只说，不做)，它必须被自觉地，明确地和系统化地传达给主要的利益相关人(股东，业务合作伙伴，渠道合作伙伴和客户)和团队成员并横向、纵向展开..
通常，远景在自上而下传达时会被歪曲丑化，因为关于目标，职责和程序的误解，反对时有发生。除非你开始着手集成内部团队的职能，将研发与以客户为中心的销售&营销；零售渠道策略与CRM远景；HR政策和福利计划与CRM目标；培训计划与新的以客户为中心的技能需求集成起来，否则你就放不开手脚。技能和知识的鸿沟将在策略实施面前竖起巨大的障碍。
层叠是一个自上而下的流程，它能够在某一时间某一层面上成功地传达和执行远景。为了保证企业组织内每一个人都了解企业的大远景并将之转化为可行的任务，管理层应允许各团队在付诸实践之前先相互讨论，提出变更的建议，陈述自己团队的具体任务（功能）。这样，他们就能更好地将自己的职责内容与远景联系起来，识别出他们所要交付的关键成果并提升自己在实施企业组织的CRM远景中的贡献。
这些指导方针只不过是个开始，而且它也决非毫无遗漏。但它们的确有助于你集结所需的资源并准备一份可行的CRM方向图。虽然硬件（技能和工具）可以购买，但是心理意识（态度和行为）必须要培养。最后，我坚信企业组织的思想观念是决定是否能实现CRM远景的绝对因素。为了开发一个能与企业的远景和策略相统一的思想观念，你必须借助企业文化中的一些关键元素，如权利，组织结构，度量，控制，流程和惯例，这样变革就会得到源源不断的动力支持。关于这一点就要留待变革管理家们的表述了。
