当前，商业领导人和市场专业人士讲的越来越多的是“以客户为中心”战略。然而，对于这个战略却仅仅停留在董事会以及市场战略文件中。在商业术语中，几乎没有系统地对“以客户为中心”的实际意义给予明确定义。 

经营策略只有能够促进业绩——市场渗透、客户利润率、竞争地位等，才是有用的。如果经营策略无法令收入和利润得到增长，它对于提供优质客户服务没有意义；如果满意客户在出现更具价格优势的产品/服务时选择离开，那么让客户满意也没有什么价值了；如果在获取大量新进客户的同时，同等数的老客户流失了，那么还有什么商业优势可言呢？ 

由Pitney Bowes进行的一项研究表明，我们目前正处于平衡新客户获取（远景客户）与老客户保留（客户开发）的转折点。这项研究预测到2005年底，绝大部分的营销开支将转向客户开发。今天，潜在客户依然占据主导地位。 

产生这种趋势的原因可能是：从超市到加油站再到ISP，它们所提供的非传统的商品和服务的范围越来越广泛；直接营销技巧更强、更完善；对潜在客户的利用开发限制越来越多等等。 

鉴于这些发现，业务主管们有了一个强制性激励方案去理解“以客户为中心”对企业底线的真正意义。因为与你熟知的人进行更多合作比寻找新朋友重要的多。Total DM 建立了一个通用公式来评估“以客户为中心”，并研究不同行业在那些度量标准下的表现如何。研究的行业包括电信、公用事业、保险业、银行和零售业。 

我们选出了3个主要方法来描述客户导向： 

1． 每一个客户创造的利润。 
2． 以我们的“客户导向”模型为基础，对一个客户所提供的客户服务成本的度量能力。 
3． 不同行业的市场消费比率是随客户的开发而变化。 

一般来说，对“客户导向”不够关注的行业（公用事业、电信、保险）比更重视“以客户为中心”的行业（银行、零售业），倾向于更多的资本集中，提供服务所承担的资金债务压力更大。 

我们发现在所有被研究的行业中，零售业在“以客户为中心”方面做的最好，其度量客户收益率和服务成本的能力也最强，甚至超过了在客户关系管理技术中享有很高声誉、有高额投资的银行业。 

说到度量短期和长期的客户利益率时，银行业显然要落后于零售业。这可能是受到银行利润周期性循环的影响，但也可能是银行对持续发生的客户服务成本缺乏度量手段的结果。从实际的度量角度出发，零售行业的成本是显而易见的。好的销售有一个非常具体的赢余，以及买进和分销的相关成本。 

销路维护和管理成本，还有员工成本相对易于测算，而另一方面捕捉客户具体信息，购买习惯和偏好的忠诚卡计划数量和复杂性日益增加，零售业逐渐具备了准确度量每个客户成本及收益率的能力。 

电信业和公用事业在度量收益率方面的能力很强，但是在将营销预算运用于客户开发上却进步不大，因而成为所研究的行业中对客户关注最少的行业。然而电信业和公用事业两者都在寻求为他们的客户提供更高品质、非传统的产品和服务。但是受严格的规章制度、价格的高居不下、以及越来越激烈的竞争束缚，使他们的市场活动的中心仍然主要受财政部门对产品即转化为收入的驱动。这就意味着这些行业相对客户开发而言仍然更为关注客户的获取和市场份额的增加。 

有趣的是，我们注意到电信和公用事业这两个行业先驱已经开始把他们的品牌延伸到新的领域（特别是公用事业行业已转向提供家庭服务，如锅炉供热和清洁窗户等），其主要手段是获取客户，他们好像还没有将企业已有的数据库合并起来从而对客户有一个360度的全方位认识。那才是向真正以客户为中心所迈出的第一步。 

最后我们发现，保险业在度量客户收益率上的能力是最弱的但值得一提的是随着新渠道和现有渠道开发这一目标的确立，，保险业在运用营销预算进行客户开发上取得了长足的进步。 

合并似乎成了保险业的大势所趋。这个行业的产品品种是有限的，保险经纪人一年仅与客户沟通几次，而且对非核心产品的开发缺乏热情。然而，在通过其他合伙人的品牌获得的市场保险单，有助于加大保险行业收入及竞争能力。