CRM的应用曾被宣称为可改变公司运营状况，并使客户购买更多的产品，但是CRM的成功率却表明事实并非如此此项研究乃Gartener于2002年7月所做，但过去二年来仍没有太大的分别。有些人把责任推卸到软件供应商和咨询顾问身上。当初人们都预想通过软件和咨询顾问能迅速而明显地改变公司运营方式，使客户和雇员达到互动互利的双赢效果，是么？人们当初也期望TQM,BRP,EPM 和TLA为他们创造奇迹，他们当初为了降低成本，将客户服务给外包公司，并迫使客户使用非人性的化的IVR和网络，是么？ 答案很明显，他们真是这样做的。 

2000年10月，我们联合CRMGURU.com-----CRM主要的社团共同做了项调查，向全球CRM专家询问“为什么CRM没有起作用”，答案并不让我们吃惊。 
 公司注重自己内身发展，而往往忽略客户 
 职能结构倾向采用职能性战略 
 专制控权文化导致所做的决定远离客户利益 
 客户信息不完整，有的只是一些交易数据 
 人们把CRM仅作为IT业的解决方案，并由IT部门随意实施 

但是使人震惊的是：4年下来，大家都认同CRM的失败率高达70%，但依然对此苦有对策。如果这样的调查结果发生在我们生活的其他领域，70%的失败率必将引起媒体关注，引发社会争议。为什么会是这样的结果呢？主要不幸原因就在于大多数的管理层只有在固定企业框架下工作的经历，而没有想到可以做什么去令企业变成以客户为中心。还有，如果每个管理人员的任期不超过2年，他们又有什么必要自己冒险尝试呢？“其他人都不改，我又为什么要改呢！” 

1951年Adam Smith 首先在他的《国富论》中引入了“固定框架的企业”这个概念模式，它的引入加速了工业革命的发展，但讽刺的是就在上一个世纪的生产公司已不再采用这个模式，而运用了大大加强团队合作，配合改革并能增加生产总量和商业绩效的新模式，或许，从中我们可以找到些线索。 

所以，我们现在以客户为中心。我觉得这是药到病除的灵丹妙药。或许很多人都不赞同，但是我认为这就是事实。在这个市场营销泛滥，国际品牌众多的时代，客户最终发现了自己的权利！那些有以客户为中心意识的人，正是我们企业要寻找的。当然也有一些企业会争辩在过去的2年，他们确实实施了CRM,也花了很多财力在超级系统上，但是最终这些只能加强他的营销运动，帮助提高了他们的邮件回复率而已。 

一旦一个公司宣称以客户为中心，这给客户和员工传递了一条明确的信息.企业就必须制定标准和客户期望,这些都不是科技或单靠聪明的营销方法可替代的，企业会和“以产品中心”的方向划清界线，因为这在最终只会使企业变成一个普通的产品。 

以客户为中心这几个字已阐明了一切，但是如果一些公司只是对外表面宣称以客户为中心，但实际并不是，那么最终公司员工和客户也会了解到事实真相。客户们变得越来越聪明，要求也越来越高，他们将到那些真正以客户为中心的公司去。 

竞争的概念在不断改变，市场也在不断全球化，竞争对手已经不在是你现有市场中的某个人，而是那些在不断改进客户方式的企业。 

以客户为中心的理念需要整个管理团队的支持和拥护，需要管理层有效的领导，而客服人员的支持对管理层来说是个莫大的帮助。在这次客户竞争中，那些抑制创造性及只看重量化数字评估的管理层必将会失败。他们牺牲了自己的客户和那些尽心服务的员工！ 

一个公司如何以客户为中心呢？首先，让我们了解一下自身状况吧：职能性的组织构架、职能性的战略方针、职能性的绩效评估。如果这样子配合产生，并创造出理想的客户经验，那我只能说这完全是个巧合侥幸！我们经常发现：市场营销往往大洒金钱去创造和客户接轨的机会，但相反客服人员却没有机会和客户沟通，又或是营销会花大笔财力在客户调研上但每天应付客户成千上万的客户来电的却是客服人员，为什么会造成这个局面呢？ 

企业高层往往没有意识到他们自身其实也是其他企业的客户。当他们在抱怨其他公司的服务时，他们却带着有色眼镜走进他们的办公室，究竟是他们真的想放弃了，还是他们不知道该怎么办了呢？ 

在2000年的调查中，我们还询问了“如何使CRM起作用”，答案很有趣 

1． 必须注意到这是个长期过程，领导层需要动员激励每个员工，最终实现客户中心化的目标。CRM本身并不是目的，只是促使企业以客户为中心的一种手段。 
2． 需要在公司实施明确的客户战略，并在每次客户活动中运用履行。 
3． 企业结构需要围绕客户实施战略，而不是企业职能。 
4． 建立完善的客户信息库，提供必要的客户信息 
5． 评定员工绩效，奖励那些提高客户忠诚度和价值的行为。 

结合这些建议，我们拟订了变化框架，了解到如何使企业在正确发展方向和良好环境下迅速改变的过程。改变过程本身是一 个漫长的旅程，我们可以把这个完全转化的过程分为4个点。为了使大家容易理解，我们可以用棒球做比喻。棒球是唯一一种能让我们体会到整个过程的体育项目。教练在旁边不停地训导，一步步地改变战略，这和做生意很像。在俄国、土耳其、奥地利、德国、荷兰、美国等等，这个“棒球比喻”被广泛理解接受。 

四个垒*代表整个过程的四个里程碑 
第一垒----产品中心（职能性企业重视效率和交易量） 
第二垒----客户重点（不断学习进步的企业致力让客户满足最大化） 
第三垒----客户价值 （企业通过对个人需求的理解，采用战略把客户价值最大化 ） 
第四垒----客户中心 （企业的客户变成它的忠实拥戴者，成为影响企业成功的股东） 

*在美国，这就代表home plate 

认识到改变的过程是个增殖的过程这一点非常重要！当一个公司以“棒球模式”前进发展时，也是在不断积累前一个阶段的能力的过程，并不是说新阶段采用了新战略而放弃前面所积累的能力。在每一个阶段只是发展的重心发生了变化。 

第一垒---效率 
第二垒---客户满意 
第三垒---客户水平需求和战略 
第三垒---客户关系 

企业作为一个整体，只应处于上述某一个阶段，但企业的不同部门却可能处于不同的阶段，请记住，每一不同阶段都提供不同的客户体验。市场营销发展到第三阶段，客户服务处于第二阶段，财务第一阶段，这可能就是造成企业内部紧张局势的原因。海不单造成目标冲突，还影响整个企业的风格表现。试想如果企业内部有分歧，客户又会有什么反应呢？------混乱、不协调的局面必将会让客户失去信心。只有当企业重视客户并和客户共同学习发展、修正不足之处时，我们才能赢得客户信任，客户才会选择我们。否则，客户关系将不断恶化！ 

可以说第一至第二阶段将个比较混乱的阶段，很多传统公司在这时开始注意客户价值，但是至始至终却没有一个完整的过程和制度去引导那些整天和客户打交道的员工以致没有完全运用资源和客户体验不一致。各部门的独立发展可能引起分化，也可能引致部门间的冲突和不协调，形成紧张的局面。这也造成企业成本上升，ROI降低，职员失去信心和工作主动性。此时公司紧铃响起，又回到了第一发展阶段，非常可惜地，这样就不能获得第二阶段的成果，一提高客户满意度，增强员工士气，降低成本，减少客户流失率，减少坏帐。 

推动企业向第二阶段发展，就要提高所有客服职员的能力。根据CRMGuru研究回馈，我们可以把能力分成5个方面： 
企业领导：主要包括公司远景、目标、品牌价值、计划和领导风格等 
客户战略：主要包括客户分割，客户价值评定，过程设计，过程监督，信息收集，客户获取，客户服务，风险管理的战略制订等 
企业设计：主要包括公司职能构架，企业文化，职员发展和激励制度制定等 
信息构筑：主要包括科技信息构筑，数据处理模式，过程自动化客户联系路线，网站，邮件和SMS等 
绩效评估：主要包括公司度量标准，职能性标准和过程度量标准等 

把这些能力和“棒球模式”结合起来，我们就能了解公司的总体概况，知道企业的发展平衡和弱势、优势，同时可以帮助企业优化资源管理，以达到持续性和协调。最终得益者？企业高层，员工，当然还有客户了。 

你们公司处于什么发展位置呢？快去www.round.co.uk/cci网站吧，如实回答20个问题就能找到你们公司的发展位置，而后你们可以建立起一支自己的团队解析公司状况，把自己的见解见识发送给任何人----也可以是你们的CEO. 

关于作者

David 是Round的常务董事，Round是一家立足于伦敦，业务遍及世界各地的知名企业的咨询公司，主要通过评估企业能力资质和指导规划来帮助企业建立以顾客为中心的营销战略。Round为客户提供软件工具，通过优先规划指导企业的发展。Round的客户包括Dell, T-Mobile, TNT 以及BT.R。 在IBM的金融财经组别中作为营销人员而取得成功之后，David投入到为电信行业发展大型软件的工作之中。从那时起，他担任BTCellnet（一个英国的蜂巢网络供应商）的客户关注总监。在英国蜂巢网络市场出现大骚动的时候，Round的以客户为中心的理念提供了应对方案，David也是从这时开始自组咨询公司，把以客户为中心的理念扎根并使之成长起来。很快，在2003年Round的软件工具CCDirector荣获著名CRM Industry Innovation年度大奖。 David是 CRMGuru的顾问小组的成员，也是MyCustomer.com的合作伙伴。David在全世界的各种的研讨会发表演讲。