I. 背景

我是在一家电子线路板（PCB）生产商里工作的。我们为不同的客户群提供各式的PCB产品，客户主要包括那些在通讯和网络领域生产手机、电脑、 周边产品、汽车及等电子产品的世界领先生产商。我们公司并没有自己的设计研发部门，所以我们是根据客户的要求生产他们所需要的产品。

目前，我们公司在全球共有18个办事处，东南亚有13个生产基地，1个在香港，2个在台湾，10个在中国。我们拥有超过7700个的员工。我公司属于企业对企业的电子商务类型。PCB是种直接产品，我们把大多数的产品销售给与我们签订长期协议的核心客户，因此，公司与核心客户间的关系显得尤为重要。如果我们与客户建立一个更加紧密良好的关系，那么我们可以至少保证一定的销售数量。

II. 目标

我们的目的就是通过对CRM五个成功元素之一---客户的研究来加强我们公司的客户关系管理。首先我们将找出与客户相关的一些重要问题，然后提出解决这些根本问题的解决方案。

III. 主要发现和根本问题

在这一部分，我们将分析与客户相关的四个问题，并且分别找出他们的根本原因。

销售员并没有时间为客户提供服务
目前我们公司大约拥有250个客户。一些大的客户在全球都有办事机构，我们把每一个办事机构都算做我们的一个客户，因为每一个机构都拥有自己的供求队伍，而且他们拥有独立的日常操作权利。
基于我们公司的总共销售人数，每个销售人员平均每天只有30分钟为那250个客户服务。与过去几年的记录相比，我们的客户数量迅速猛增，而且它的增长比例大大超过员工数目的增长速度，因此，现在每个销售需要提供服务的客户数量远远大于以前，但是，我们发现75%-80%的客户的销售营业额却非常低。基于以上的问题，我们可以说对于现有的人力队伍来说公司拥有过多的客户。

客户对服务不满意
我们总收到一些客户的投诉，其主要原因就是我们的销售没有足够的时间为他们服务，其次就是我们的销售队伍资源并没有有效的得到分配。一些销售花太多的时间在低价值客户身上，或者提供没有增值意义的服务。我们所说的低价值指的就是低销售营业额或低利润回报。我们发现，在销售给客户提供服务之前他们并没有收到任何明确的指示或指导，正因为这个原因，他们根据自己想法意愿给客户服务，而且这种服务往往非常被动。只有当客户有任何需求时，我们的销售才会和他们联系沟通。除此以外，他们的服务质量并不令人满意。基于以上的问题，我们可以发现最根本的原因就在于我们的销售并不知道如何最有效的利用资源为客户提供服务。

拥有许多新客户，但销售额却不能大幅度提升。
我们现有的客户中，很大比例都是新客户，与过去相比，我们的销售额有轻微的提高，但是销售额的提高与客户数量的增加却不成比例，销售额的增长远远不及新客户数量的增长。而且，我们已经与一些新的客户有了一二年的联系，但迄今没有任何迹象表明他们可以发展成为我们的核心客户，基于以上的问题，我们可以发现最根本的原因就在与我们没有明确的客户发展战略和采取措施。

不了解我们的客户
我们发现当管理层与客户进行重要会谈时，我们要花一段时间去收集与客户相关的信息。如果公司实施了资源计划系统，可以帮助我们找到许多相关定量分析资料，比如销售额、及时发货信息及价格等资料，做定量分析对企业而言并不困难。但是，对我公司而言做定量分析却有一定的困难，因为我们没有任何存储的定量信息，比如最新的关注问题，最新收到的投诉以及最近发生的特殊事项信息等等。或许有一些描述性的信息，但是他们并没有在专门的数据库中被系统地记录下来，其他人并不能理解这些信息。基于以上的问题，我们可以发现我公司并没有一个专门机制来记录这些客户的信息。

IV. 建议

为了解决上述四大主要根本原因，我建议采取以下三大建议（3Cs）：
 客户细分
 客户处理模式
 客户信息存储
在这部分，我将具体解释这三条建议。

客户细分
基于前面部分的分析，我们了解到最根本的原因就是有太多的客户都是属于低价值回报客户。定义有价值客户的二大因素就是销售额和利润率。
把这二个因素作为标准的原因就是在ERP系统中我们可以比较简单的获取这些资料，在任何时候评估客户价值，而不需要花太多其他资源。同时，这二个数据还比较容易能让公司高层领导理解，因为对他们而言收入和利润是最重要的。当然，有时营业额和利润会矛盾，此时我们更偏重用销售营业额来评定客户价值。
此外，当我们放弃低价值客户时必须小心谨慎，否则的话我们可能是错误地淘汰掉了低价值但很有潜力的客户。要想了解客户是否有潜力，一个最有效的方法就是做市场调查。因此，当我们决定是否淘汰某些客户时，除了看他是否有价值，我们还必须强调看其是否有发展潜力。
根据对价值的定义，我们公司的客户可以分成3大主要种类（重要，中型，小型），六大组。如图所示：


理想地说，客户价值会如箭头指示一步步提高：

我们根据客户细分找出每个客户的价值，然后做市场调查最终淘汰那些低价值、低潜力的客户。而且，客户细分对我们公司建立客户处理模式起着非常重要的作用。

客户处理模式
建立一个客户处理模式可以帮助我们解决其他二个根本问题，即不当的资源分配和不明确的新客户发展战略。我们公司应该根据不同的客户群，制定不同的目标。
对于那些低价值、低潜力的客户，我们公司的主要目标就是通过最低定单量方针（MOQ），试图终止和他们的合作。如果他们达不到最低定单数量，我们就拒绝和他们合作。此外，我们公司还向小定单客户实施了高定价战略，收取比较高的收费。这样，虽然我们还是不能淘汰那些客户，但是至少从一定程度上提高了我们的销售额和利润。

淘汰那些低价值客户或许还是让人遗憾，所以我们公司需要建立一个特别的团队---销售行政部给这种客户提供支持，建立的主要目的仅仅是给客户提供基本的服务，即只有当客户提出要求才服务。服务的质量和范围并不高，并不大。当然，当销售发现某一客户有发展潜力时，销售行政人员就会主动给客户提供服务。
对于那些中等价值客户（Mid A & Mid B），我们将建立一支专责的团队----客户支持部，他们在定货与交货期间为客户提供增值服务。他们不但能满足客户希望，而且服务的质量和范围远远要比对低价值客户的质量和范围更加高更加广泛。此外，销售为了提高销售额与利润，更加主动的接近客户。
对于那些高价值客户（High A & High B），一个更加优秀的队伍----运营中心部将在短时间内给客户提供特定的服务。服务质量和范围更加高和广泛。他们不但为了提高销售额与利润更加主动的接近客户，而且他们更注重与客户建立更加紧密良好的关系，并试图把这些客户发展成为我们的战略贸易伙伴。
对于那些新客户，我们建议建立一支新团队-----业务开发部，其目的是制定客户发展战略并进一步发展客户关系，从刚开始的会谈关系到参与关系到最后与客户签定合作关系。这三个阶段如图所示：





客户信息存储
在前面章节的分析中，我们了解到最后一个根本原因就在于对客户信息的缺少，而现在我们可以通过建立一个客户信息存储系统解决这个问题。我们的销售需要每二个星期提交一份一页长的主要客户信息总结，主要概述过去二周客户的变化，内容不需要非常具体，但是格式必须非常标准化，以便以后和其他总结一起做参考用。所有的这些描述性信息都必须保存在一个中心信息库。由于内容概括、格式标准化，所以公司上层领导很容易读懂和理解，这大大加强了公司信息的共享性。但是有一个问题就是销售不太愿意写总结而且内容的质量并不高，所以我们可以采取一定的方法，鼓励销售准备一份有质量的总结，比如简化总结格式，为销售提供更多资源，给销售提供奖品或奖金等等。

V. 实施计划和评估系统

公司管理的承诺对上述三个建议（3Cs）的成功实施起着非常重要的作用。比如，公司上层首先必须采用评估客户价值法，否则所有后续工作都不能实施，同时他们必须授权给CRM项目领导者，这样实施计划才能更稳定进行。当然这也需要其他部门的参与，比如人事部。由于公司结构重组，有新变化和新要求时，销售就必须重新培训，这就需要人事部协助。当然信息部的帮助也是非常必要的，因为建立客户信息存储系统需要信息部的建议。

一旦项目领导得到了各部门的支持，那实施计划就可以开始了。首先，把所有客户根据客户细分法归于不同种类。其次，企业组织根据客户处理模式重新组合成4个小团队。然后，按照计划给新老客户提供服务。同时，建立客户信息存储系统，以便我们更清楚地了解客户，更有效地共享资源信息。当然，我们还必须采用评估系统法检测三项建议的实施情况，并找出哪些方面是需要改进的。如下几个方面需要评估：
 被淘汰的客户数量
 每个销售负责的客户数量
 每个客户/客户群的销售额
 每个客户/客户群的利润率
 销售额提高率VS 客户数量提高率
 新客户发展为高价值客户的成功率
 收到的投诉数量
 成效时间
我们可以通过以上方面评定CRM的实施情况，并希望最大可能的给我公司带来积极影响。