1) 行业的特殊性

由于本公司所处行业在国内属于垄断竞争，一些居于主导地位的企业，其大部分产品尚未面临竞争对手的巨大压力，使得CRM的重要性还无法得到企业内部自上而下的认同。

2) 缺乏管理层的支持

CRM实施需要管理层的大力支持，而管理层的更换——例如新管理层转以销售业绩为导向，而不认同CRM能确实帮助企业产生利润。在这样的情况下，top-down沟通方式的有效性将不复存在。

3) 缺乏员工的积极投入

在失去管理层支持的情况下，即便尝试通过bottom-up的方式来先获取员工的认同。但如果事先缺乏良好的沟通，而所设计的软件功能又过于强大导致操作较为复杂的话，员工也将很难接受。另外，缺乏清晰的指标定义，导致衡量标准无法统一，使员工非但无法真正体会到系统带来的好处，反而会觉得是种负担，结果将失去更多员工的支持。

4) 错以为客户关系管理=软件

由于一些企业的组织架构设置得不甚合理，一切由总部来负责沟通，却没有在地方设置项目小组成员而仅有IT技术支持，使得员工错误地认为CRM就是软件。此外，过于庞大的组织机构，将导致很难从中央掌握所有地方在CRM实施过程中所遇到的不同问题。如果单方面的在销售团队内尝试找人帮助沟通并推动软件的应用，由于销售人员的主要工作重心毕竟还是业务，将无法全身心投入到对项目的推动中去。

5） 没有清晰的评估标准

由于IT人员普遍对业务操作不甚了解，仅能满足用户的部分需求却无法针对现有的业务模式提出改革建议，使得员工的需求得不到反馈，从而使得某些关键指标的设定不够清晰，导致了数据的准确性无从衡量。在这样的前提下，管理层便无法根据系统中的数据来对业务进行监控，从而使项目进一步失去了管理层的支持。而对基层用户来说，这些指标也无法帮助他们对关键客户进行分类管理。

6） 错误的CRM实施顺序

在项目开始的初期阶段，把过多的精力投入到了对软件的开发上，而在和用户的沟通方面却做得远远不够。这样的做法使得总多企业今天反被系统所累，无法很好地针对业务需求来运用软件。


以上问题基本涵盖了本行业CRM项目实施至今所面临的一些普遍问题，通过初步的分析并运用一些3C方法中学到的一些理论，我认为可以从以下几个方面着手，逐步解决这些问题：

1) 加强与员工及中层管理者的沟通，根据用户需求按客户金字塔原理对现有的客户群作更为细致的划分。从多维的角度定义客户的重要性，且定义必须有清晰的衡量指标及明确的注释。通过这样的做法，先取得用户的支持。
2) 加强与管理层的沟通，扭转管理层CRM＝软件的错误观念。通过员工来影响管理层，使其了解到系统的好处。在这个过程中，要特别注意所采用的方式，以循序渐进的方法逐步达到目的。
3) 在取得了员工及中层管理者的认同并改变了管理层的反对后，引出现存的人员配置问题，提出现有的IT支持无法涵盖更深层次的用户需求，争取取得管理层的同意，设置专门的人员负责收集和协调用户的需求。
4) 软件的开始使用并不等于CRM项目的成功，在整个过程中仍需要有专人对潜在问题不断的发掘与跟进。坚持不断地聆听各部门用户的需求并加以改进，才能让软件发挥真正的作用。

综上所述，我认为针对CRM在本行业实施所遇到的障碍，具体改革流程可以大致如下：项目负责人先熟悉现有软件的应用->加强与用户的沟通，了解用户真正的需求，提出建设性的建议->通过用户的支持改变管理层的态度->提出现有人员配置的不合理性->集中用户的反馈，向管理层提出增设新的人员职责的建议->与新设立的项目小组一起研究具体的问题并加以整改->及时的跟进与长期的监督。

由于CRM是国外引进的先进的管理模式，很多方法在中国这个特殊的市场还需要加以灵活运用。具体的很多问题在实施之前甚至无法预料，所以我认为这即是挑战也是机会。3C方法帮助我开拓了视野，学会了换个角度去看待一些问题，这将有助于我在今后的工作中更有信心地面对各种各样的挑战。

作者肖雯为CRM高级专员，罗氏