方法

由Customer Marketing Institute和GreaterChinaCRM 共同开发的3C方法[1]是很不错的CRM实施参考。

GreaterChinaCRM从客户，策略，人，流程和技术等方面归纳了用以度量企业实施CRM成熟度的若干标准。也即我们所熟知的CRMBodyCheck [3].

本文中，我们将把重点放在流程和技术上，并简要看一下另外三个方面，即客户，策略和人。

客户

确定客户金字塔

SCB实施CRM的主要目的之一是客户细分，因此第一步就是要定义一个客户金字塔。我们有企业客户也有个人客户。每个客户种类都应该有一个客户金字塔。

银行产品归根结底来说就是服务，其收入来源包括利息，收费或两者混合。基于佣金的产品比较好理解（例如汇款），因为来自于客户而且成为银行收入的一部分。而基于利息的产品有可能来自客户(例如贷款，账单，透支和信用卡) 也可能向客户发放(例如活期存款，定期存款)。

向客户发放利息并不意味着他们对银行造成了损失。这些存款成为贷款的来源，利润可以视作是HIBOR (香港同业拆借利率) 和提供给储户的利率之间的差额，定期存款（如储蓄）差额较高而活期存款的差额较低。采用HIBOR的原因在于其本金是无风险的，而且市场利率总是要高于提供给存款客户的利息率。存款客户相对来说是较为廉价的基金来源，HIBOR和存款利率之间的差额就是银行的毛利润。而存款则成了银行资产负债表上的债务。

对于从客户处收取利息的产品来说情况就简单多了。要牢记，不同的产品有不同的利率。毛利润可以简单的看成是贷款利息和市场利率风险（如HIBOR）导致的本金损失之间的差额。这些贷款是银行资产负债表上的资产。然而，收益率不能简单的看成已收利息和贷款结余(本金损失)之间的比率，原因有二：

1. 在贷款到期之前的任何时间点上利息都还没有完全收回，因此损益表中所描述的利润还未完全实现。此外，以实现的利润对客户进行归类有时并不公正也不准确，因为有一些还款方案允许客户在开始时偿还少量的钱随后逐步增加。例如，Peter在一个抵押贷款计划的头24个月内每月只需付$1000（开始时利息较低以吸引客户）。此后，他每月需要偿还$5000。但是这种还款数量的变化并不能立即让他从客户金字塔的底层跃迁到中层！

2. 此外还有拖欠 (到期未能偿还利息或本金) 和欺诈导致销账的风险，如，不仅没有收到利息，而且连部分或所有的本金也无法收回，这就组成了P&L中的损失。

关键在于借贷产品存在信用风险。此外，资产（本例中的存款）和债务（本例中的贷款）都有市场风险。举个例子来说，当市场利率上升时，贷款客户就会提前还贷并转向其他银行，而存款客户则不可能继续他们的利息率。类似的市场波动将影响到银行的整个资产负债和盈利情况。

以上所讨论的客户行为，市场和产品特性对于定义客户行为变量和建立客户金字塔来说十分重要。将收支结余（欠款或平均数）作为变量是毫无意义的，因为大额贷款客户随时会因为信用问题而拖欠或勾销账目。因此必须将基于客户的利润作为变量。

目前，收支结余是区分账户（基于产品）大小的标准，而不是客户。但即使是同一件产品其利润也可能由于贷款利息的不同而不同。因此来说，收支差额并不是一个好的分类标准。

如上所述(Peter的例子)，当未实现利润也被计算在内之后问题就更加复杂化了。然而，未实现利润囊括了信用风险和市场风险，而这两者有可能会将利润变为损失。在本案例中，最理想的衡量指标应该是风险加权利润，它将放款损失备抵(由信用问题导致)和市场风险 ——利率波动引起的提前还款/续期——两者都考虑在内。放款损失备抵是指留出来应付坏帐的开支。每笔贷款的放款损失备抵按照客户信用等级的不同而不同。例如，对于普通等级的客户，拨出其未偿还余额的5%作为放款损失备抵。而对于信用度低的客户来说这个数字一般为50%。

我建议建立两座金字塔——一座基于已实现的利润，另一座基于将信用风险（客户为主体）和市场风险（市场为主体）计算在内的未实现的利润/损失，例如风险加权总利润。前者的计算较为简单，而后者则需利用数据仓库实施一个资产负债管理（ALM）解决方案。ALM并不是银行风险管理的主要手段，但是它可以用来打造风险加权总利润型的客户金字塔。

一旦客户对银行产生了利润，他们就成为活跃客户。在存款的情况中，收支结余来自贷款所得的利润。所以这些存款客户仍是活跃的客户。再次重申，银行的毛利就是无风险市场利率 (HIBOR) 和存款利率之间的差额。非活跃客户是指那些在一定时间内未带来任何利润的客户。具体的时间可以依据一个财政季度来定，如3个月。

策略

了解客户（KYC）不仅是这家银行的标语也是它的远景。它成为CRM实施的战略规划指导方针。以客户为导向是这家银行的策略。它是高客户绩效的基础，而高的客户绩效最终会带来利润。我们的目标是改善客户满意度和度量客户收益率。对于客户收益率的度量建立在收益率分析和风险管理之上。在技术部分我们将对此进行详细论述。

为了达到客户满意并取得最终的客户绩效，我们的起点就是以客户为导向。它需要企业组织，信息和沟通三方面因素的协同工作。在企业组织方面必须有管理层的认可，进而开展文化变革，培训和流程的重构。其次，对真实情况的单一了解(基于数据仓库) 和准确的客户资料 (基于客户信息系统) 也是必不可少的。

人

专注于客户在企业组织来讲涉及到人。策略的执行始于最高管理层的许可。他们必须支持策略，分配足够的预算和时间。还必须对员工进行培训让他们知道如何得体对待客户。

变革管理

据GreaterChinaCRM所示，87%的CRM实施失败案例是由于缺乏变革管理。在所有以IT驱动的变革中，未能适当地教育和培训员工成为主要的失败原因。然而，过度依赖培训和教育来“克服变革阻力”也是很危险的。变革道路上还有许多培训所无法解决的重大障碍，如高级管理层领导不善，激励体系和奖励与变革不协调，技术难以学习或使用。

为了得到员工的支持，恰当的KPI (关键绩效指标) 和奖励机制必须明确。传统来说，KPI主要关注的是新客户和新账户的数量。这一点在信用卡业务上体现的尤为突出，但正如我们所知只有一小部分的信用卡客户是有利可图的。有很大一部分人会因为拖欠而给银行造成损失。假如KPI是基于客户收益率的，那么员工们就会马上采取行动‘了解客户’。所以，‘了解客户’的真谛是什么呢？

流程

以客户为导向涉及三方面的因素——企业组织，信息和沟通。要了解客户，就必须与他们交流，掌握他们的数据。交流必须足够而且有一致性。在现实世界中，一对一的互动既不可行也不经济。因此企业组织必须将自己的客户分成一个个相对较小的市场分段。

正如上面所提到的那样，企业组织方面由人和流程组成。我们将从内外两方面看待流程——面向客户的流程以及内部流程。

面向客户的流程

面向客户的流程包括以下几个：
1. 灵活便捷和个性化的服务；
2. 有效和一致的客户询问/抱怨处理；
3. 客户分段营销以及关系营销。

它们需要以下几个方面的支撑：
1. 多渠道的交流与传递；
2. 对客户资料和企业信息单一真实的了解；
3. 以数据挖掘技术为基础的分析型CRM的支持。

在电子银行的纪元里，银行服务的交付不再局限于分行的柜台。银行业各分行服务间的差异正在缩小。区分服务质量的指标成了便捷性，灵活性，个性化和关系。

多渠道的交流与交付为客户带来了便捷性，灵活性和个性化。除了亲自出现在分行柜台前之外，客户同样可以使用互联网银行，移动银行和电话银行完成交易或进行查询。当然，他们也可以使用SMS和电子邮件查询取代呼叫中心查询。

处理客户时的连贯性和一致性甚为重要，因为：
1. 每位CSR (客户服务代表) 对银行服务的了解度都不一样。为了让他们所有人在回答客户问题时都表现得像一个专家，知识库是必不可少的。

2. 除了知识管理之外，联络管理 也是处理客户事件时必不可少的手段。例如，如果客户曾与CSR A有过联络，他们的联络将被记录下来，这样当CSR B联络同一位客户时他就知道如何跟进了。假设如果CSR B对先前CSR A与客户之间的交流一无所知，客户必然会被激怒而最终导致客户不满。

对客户资料和企业数据有一个单一真实的了解是必须的，因为客户认为银行应该备有他们详细资料和交易历史的完整信息。没有对真实情况单一的了解，查询就要花费许多时间，数据还会产生不一致，从而导致糟糕的客户体验。要取得对真实情况的单一观点就必须进行应用软件的系统集成。

内部流程

内部流程包括：
1. 直接处理客户交易和行政指令；
2. 风险管理；
3. 盈利分析；
4. 客户细分；
5. 相容性报告。

在所有的内部流程中，首先需要改善的是银行内信息的流动。客户交易和行政指令的直接处理带来了企业运营的效率。它可以改善客户体验进而让客户满意。运营效率和效益的实现主要依靠便捷和低成本的互联网渠道以及逐渐浮出水面的移动银行。运营效率和效益应该从两个层面来看，一是面向客户的层面，二是整个企业的层面，而后者正是通过对内部流程的处理来实现的。

正如以上所述，SCB实施CRM的主要目的在于客户细分和风险管理。在定义客户金字塔时我们曾指出客户细分是基于加权总利润的，这种方法将风险和未实现的利润也计算在内，从而得出更为准确的利润值。换句话说，客户收益率度量例如收益率分析(SCB的策略之一) 必须依靠风险管理解决方案。来自收益率分析的风险加权利润形成了客户分段所需的客户金字塔。而最终的营销解决方案 (分段营销和关系营销) 则依靠客户行为和客户资料的详细分析结果。

技术

CRM不只是软件[2]。没有哪个CRM解决方案是即买即用的。所需的技术模块取决于所要支持的流程，而流程反过来又取决于策略和客户。

流程与技术融合

技术框架

技术框架可如下所示：

总结与回顾

我们从定义SCB实施CRM的目标开始——客户细分和风险管理。在定义客户金字塔时我们建立了风险管理在银行业中的必要性，例如，收益率必须以客户总利润的风险加权为基础。

采用的策略是KYC (了解客户)，相当于以客户为导向。其成功取决于变革管理和员工激励计划。

以客户为导向最终将引导客户收益率，客户收益率可以由收益率解决方案来度量。收益率解决方案依赖于风险管理解决方案，而风险管理解决方案建立在数据仓库构架之上。客户细分是一条漫漫长路。

以客户为导向需要企业组织，信息和沟通三方因素的协调。而企业组织包括人和流程两个因素。我们把流程分为内外两部分看待——面向客户的流程和内部流程。这些流程都要依赖底层的技术来运做。

最终，我们将流程和技术、构架有机的结合了起来。