从好奇到愤怒

几年之前，我们家的首席财政官——我太太打电话要求得到一份美国汽车协会（AAA）的汽车保险报价。其时我们的保险提供商是Progressive。因为妻子觉得我们可能多付了很多保险费，因此她好奇想看一看两家在价格上有什么差别。 

几分钟的电话交谈之后妻子的心情从好奇变成了兴奋。AAA以同样的担保范围收费却只有Progressive的2/3。于是我们马上成了保险业最痛恨的人：流失的客户。 

自那之后我看到Progressive变得小心谨慎，并且领悟到他们提供有Progressive和其它竞争对手保险报价的网站，是个名符其实的“扫除”低利润/或高风险客户的CRM工具。 

所以说，Progressive的CRM是一种理想主义的CRM。很不幸的是，这样的CRM与实际环境格格不入。也许只有那些最有想象力的保险公司，才能在如今这个新的全球化保险与其它金融服务市场中占得一席之地。 

并不是说保险企业没有努力去搭乘CRM的顺风车。他们虽然是这个市场的后来者，但其中已经有很多企业采用了Siebel，Onyx，Pivotal和Pegasystems等公司的解决方案。并且他们也得到了来自数据质量供应商如Teradata和分析公司如SAS的帮助。但是许多较早采用CRM的企业都陷入了高成本高失败率的泥潭。2002年财产与意外保险市场上的Conning & Company公司进行的调研发现了罪魁祸首：大多数失败案例都是源自于糟糕的企业文化，对客户需求缺乏认识以及不准确的企业评估。 

必须看到，并不是所有保险采用的业务模型都一模一样。有些保险公司是直接销售的，而有些则通过经理人和代理。现在越来越多的保险业务正朝着金融服务套件迈进。 

在这些变数影响之下，深谙游戏规则的垂直CRM玩家们将成为最成功的CRM实施者。 







客户以及客户的客户

许多保险公司已经到了对CRM持怀疑态度的阶段。事实上，有许多供应商已经开始以其它名目如分布式管理和薪酬管理系统来销售CRM解决方案，也许正是避重就轻之举。不过为数不少的CRM实施，尤其是在中型市场，有一部分企业已经非常的成功了。因为许多早期的采用者们已经用他们的经验为保险企业照亮了CRM之路。 

过去，大多数保险公司通过中介进行销售。事实上，许多保险公司一开始认为CRM跟他们没关系，因为他们并不接触最终消费者。经纪人和代理接触客户的机会比他们多得多。Tom King——SAP的保险行业专用软件负责人说到，“当你走进一家保险公司然后提及CRM…他们的想法是‘CRM不应该是我们要用的…’因为他们眼中的CRM只和接触终端保户有关。”(Weinberger，“保险企业必胜法则”，destinationCRM, 2004) 

结果，许许多多早期的保险业CRM项目都把重点放在了帮助提高经纪人和代理工作效率之上。从某种程度上来说，这成了美国保险公司自我防御的措施之一，因为代理的流失在美国呈上升趋势。(不过美国的代理流失率仍要大大低于世界其它国家和地区，尤其和中国大陆相比，中国大陆三大保险公司的代理流失率高达50%，四倍于香港的数字，来源：McKinsey [Binder 2004])。 

就这样，以经纪人和代理为中心的项目开始运作，推动着生产力和利润。St. Paul Travelers下属的Travelers Personal Lines特地作了一个网站让他们的代理能够看到各客户段的相对收益率（Appel, “An operating edge for insurers”, McKinsey 2005）。 这个门户网站就是一个CRM工具，通过使经纪人做自己的CRM来管理与他们的关系：通过客户表现出来的价值对其加以识别并在此基础上改变战术。 

不过关键的一点却被忽略掉了。经纪人和代理(在业界被称为生产者)仍然只是价值链上的一部分。因为最终，终端保户必须是满意的，否则他们就会流失，而这种流失的代价是昂贵的。 

McKinsey于2004年11月发表的一份调研报告中提到“10%的客户流失率，如果这些客户集中于最有价值客户群，那么公司的利润将减少近40%。”那么，是什么导致了流失呢？McKinsey分析出了几个因素，其中有两个尤为引人注意，我们下面将会谈到。 

以客户为中心与价值交换

潜伏在所有CRM项目中心的最大问题是企业是否愿意走以客户为中心的路线。现在再来说CRM不是一项企业技术，而是一个企业策略几乎已经是陈词滥调了，但是我对此的理解是CRM应为对客户策略的一种响应。 

我并不打算讨论你的客户策略，尽管那也十分重要。相反，保险公司必须了解客户选择保险公司时的策略（并且，随着时间的推移还包括其它金融服务）。你的客户毫无疑问有一个策略，但是如果你不知道那是个什么策略以及你的运营、营销和业务模型应采取哪些对策，那么对于一个即将蓬勃发展的市场体系而言，你的反应实在太慢了。 

你的潜在客户和客户选择保险业务提供者的依据，就是谁能带给他们最大的价值。这听上去很容易，不过大多数保险公司并不将它视为客户体系的重要组成之一。原因之一是因为保险公司仍将自己视为产品销售者。客户是以风险特性作为区分的而不是以客户偏好。虽然这对保险公司颇具意义，但事实上他们却忽略了很大一部分以客户为驱动的因素，而这些可能会使保险公司更具竞争力。 

火上浇油的是许多保险公司并不负责产品选择流程，因为他们前线的代理和经纪人会做。虽然代销商能够降低企业开支，但是保险公司应该扪心自问：如果我希望长时间的拥有客户，让他们为企业带来较高的边缘利润，那么我是不是有必要利用一下代理和经纪人对客户的了解呢？我如何才能捕捉到那些客户数据？ 

保险公司诞生的新模型将是：以无缝的客户体验为客户提供服务。新的业务模型意味着他们将负责客户数据——不仅仅是优化收入，规避风险，而是了解客户需求。 

以感知价值进行细分

客户感知价值简单的说就是客户心中的优先级顺序。了解了这一点，你就可以利用分析将自己的客户数据库（使用，因素分析或K-means）细分成几个有意义的分段。接下来的步骤是看这些客户段中哪些是值得重视和追踪的。有些分段的客户要捕捉他们可能成本太高，并且收费也要他们愿意才行。另外有些代理想要得到的服务可能是我们不愿或不能提供的。 

一旦你完成了客户分段并按照他们对你的需求进行分类和组织，那么也就意味着你已经开始通过识别客户的总拥有成本来管理客户价值，使流程以较低的成本服务于价值较低的客户，同时更为注重高价值客户。 

客户对于你的价值认识（通过PCV度量）和你对于客户的价值认识（TLCV加上推荐）的交集正是你与市场进行的核心价值交换。 

在美国，巨大的变革正在酝酿之中

作为一名旁观者我预感到我们国家即将发生一次重大的社会变迁。 

相比之下美国市民对自己的金融服务和保健服务要付更多的责任，在税法和社会保障体系（美国养老金系统）改变之后尤为如此。投资和保险类消费将成为普通市民的选择。与消费者基于纯粹的价值进行采购不同，你将看到基于金融和保险服务企业声誉、公民意识和管理能力的市民消费。 

新的游戏规则将使美国保险企业与他们的市民消费者的关系更加根深蒂固。这其中有部分将通过去除雇主，经纪人和代理来实现——以此提高营销效率，并在潜移默化中使保险以及其它一些金融服务的销售方式发生天翻地覆的变化。 

McKinsey看到了保险与金融服务企业合并以及亲密合作的端倪：“它们中之一[健康保险]甚至特许了一家银行，”他们这样报道。(Hanessian，Huber，Singhal，“美国保健与金融服务的合并山雨欲来，”McKinsey 2005)。“在未来的几年内，随着消费者对无缝集成化体验的需求（企业将发现通过简单的合作关系难以满足这一点），我相信有组织的产品开发以及合并和收购行动将会有所增加。”市民消费者寻求的是更为简单和理性的投资与保险管理。 

客户体验：推进忠诚度之关键

在美国乃至世界，正是终端保户对于保险公司的体验推动着品牌的价值。如今这个客户至上的体系迫使企业必须向消费者证明自己的价值。传统的保险行业游戏规则——自上而下的营销，推动代理的需求——正迅速退色并为来自消费大众的推荐所取代。公众在博客空间里博客们的影响下大声发出他们的声音。(“blog汽车保险”这个关键词在Google™上的点击次数超过2百万。”) 

如果说客户生态体系中的评论家们正在瓦解大品牌在人们心目中的形象，那么又是什么建立了这些品牌呢？ 

不同于往日，如今的品牌建立于客户与企业代表互动之时，无论互动是发生于面对面，电话，电子邮件，直邮还是网站。不管通过哪种渠道互动都必须是积极的，符合价值以及你对项目价值的期望，并且以一定的质量满足甚至超过客户期望。这些诚信交易必须谨而慎之，就像在设计IT系统或合规流程时那样。 

在金融交易中度量客户价值的CRM系统与那些在诚信交易中匹配客户价值的CRM系统的最大区别，在于客户从你那里取得的价值并不是从金钱的交易中体现出来。如果你希望在真诚的交换中创建客户价值，就必须以可信赖的互动待之。而你的收入正是对你建立诚信的一种回报。 

诚信交易以分析为基础

由于诚信交易是对客户关系的一种比较高层次的（提取出来的）观点，所以如果你投入于分析的话就必须建立起自己的品牌，客户信任和客户价值。希腊的大保险公司Interamerican采用来自SAS的Rate Market Solution和Rapid Results Service进行向下挖掘，找出如何以最佳方式处理客户需求同时管理风险的方法。Interamerican的George Mamoulakis说，“[除了]提高我们前瞻性的相应市场变化的速度之外，如今我们还可以了解进而更好的服务于不同分段的客户。”(SAS，2002) 

越来越流行的蒙大拿洲CRM玩家RightNow对分析的价值持相同观点，不过他们走的更远，该公司搭建了一个分析客户互动的系统并从而建立起一个客户知识库，可以挖掘所有面向客户的渠道。 

这个步骤抽取了网站、电子邮件和电话互动中含有的客户体验逻辑，并将之存放到系统自有的可管理数据仓库中。事实上，RightNow真正的创新之举在于它能将来自于不同渠道的客户体验背后的商业逻辑分离出来，RightNow Voice的领导者Joe Brown如是说。RightNow Voice是一个自动化电话IVR与体验分析完美结合的创举。 
Brown说，“为了达到你所想要的服务水准，你必须实现按照商业规则自动化分类[客户需求]…我们对这种模型的处理方法（对于CRM和语音）有何独到之处呢？首先它变成一项可控的服务。我们在后台可以看到它（与呼叫者之间的语音互动）是被如何使用的。我们可以记录下一段时间的互动来测试其可行性和准确度。这些都可以在后台完成，与客户的周会将显示出认知和准确度方面的改善。同时我们还会与他们一起进行内容评估。”(Interview，2005) 

利用RightNow创造高效客户互动的商业准则将随着时间的推移变得越来越完美。并且由于它们是被提取出来然后放到一个商业规则引擎中的，因此可以通过电话、网络和电子邮件对其进行权衡与度量。从而，它成了企业n层组织结构中的一层——“客户体验层”。只要亲历RightNow的可控化服务你就能轻松学会RightNow的处理方法。 

客户体验管理值得研究的明证是，微软将其新的保险项目命名为：体验保险。（微软在为自己的方案取名字上很有心得) 

微软于5月份发布了体验保险项目，其宗旨是“降低保险行业的复杂性并从根本上改变客户体验，”微软的Kevin Kelly如是说(Microsoft，2005)。 

为什么会有流失？

我们之前曾提到过客户流失对于保险公司而言代价是十分昂贵的。那么，是什么导致了客户流失而我们就此又可以做些什么呢？McKinsey的报告指出了可能的罪魁祸首：糟糕的客户（终端保户）体验。(Giuliani, Moretti, Piancastelli，“Limiting churn in insurance,” McKinsey 2004) 

首先值得一提的是流失与最近一次的保险索赔之间的内在联系。“比如说，在过去的一年内申请过索赔的人流失率通常高一些，可能是出于不愉快的索赔体验，”McKinsey报道说。那么，谁应该是处理索赔的人？那不仅仅是代理和经纪人的事情——更应该是保险公司的事情。解决时效，赔偿和文书工作都掌控在保险公司手里，这就将代理和经纪人置于一个两难的境地：他们努力工作的目的是要得到客户，但最终决定客户体验和满意度的却不是他们。 

因此，你的CRM必须专注于终端保户的体验——而如果你忽略了他们的体验你可能就会看到价值链中经纪人和代理这些环节的断裂。 

另外一个导致流失的主要原因，令人十分惊讶，是客户花费在保单上的资金数量。如果保单成本过高客户就更容易离开。 

客户由于厌恶而投降竞争对手。难道说CRM所推崇的交叉销售和向上销售就是这样为你推动收入的？(最近的一些调研显示客户痛恨接受向上销售和交叉销售。见DeFelice，“A business imperative: Improve service now”, destinationCRM, 2005。) 这可能是以企业为中心的销售模型必须向以客户为中心的购买模型转变的一个经典案例。Chris Figee将问题总结：“有一种说法，说保险是被销售的，而不是被购买的。”(Figee, Verkerk, “Financial Advice for Europeans”，McKinsey，2005) 

运营必须满足客户体验

代理的流失也愈演愈烈，这给企业带来的损失是巨大的，因为他们同时也会带走客户。过去，这还意味着他们将带走客户数据。McKinsey (2004)的报告这样形容代理，“作为[客户知识]唯一的知情者…对保险公司有着巨大的影响力，因此他们可以从保险公司那儿抽取更高比率的佣金。(Appel, McKinsey 2005)”不过新的CRM系统改变了这种关系，它让企业有能力保有和管理那些数据，并能够为代理生成报表帮助他们把业务做得更好。同时也能更快的处理以客户为中心的文书工作。 

许多玩家还为客户提供了基于web的自助服务。今后的保险公司将逐步在他们的产品中加入一些金融服务。如果客户的用意在于管理风险并为将来如何过得安乐而筹谋，那么对于这位客户而言，只有将保险与SEP-IRA和401K或其它常见的退休账户计划相结合才有意义。 

保险公司的运营和业务模型将不断改善，追求最佳的客户体验。案例管理成本的下降和更快捷的客户分析，使保险公司能够为对价格比较敏感的客户提供更低的价格，或为对价格并不很敏感的客户提供更好的服务。 

在中国，保险市场被以中国人寿保险公司，平安保险公司和中国太平洋人寿保险公司为首的仅有几家大公司霸占着，(Binder, Bowers, Yung, “Selling Life Insurance to China”, McKinsey, 2004)它们无一例外都是国有企业。在关键性的城市市场中虽然外企频频现身且占有率也有所上升，但市场仍然在艰难中挣扎，前路依旧漫漫。 

不过随着中国消费者表现出的较高储蓄水平以及为自己将来退休以后作打算的倾向(Binder 2004)，保险公司和其它金融服务商们将会发现一片需求力旺盛的市场。最大的问题在于：这个市场从发展到成熟要花多少时间？谁会是它的主宰者？ 

有些中国保险公司，如平安保险正沿着CRM的道路前进，这是个好兆头。任何保险公司如果拥有了以客户为中心的CRM系统并结合精益运营和出众的前线人员培训，那么它就将具备强大的竞争力。平安CRM项目今次的获奖无疑是对其中国国内两大主要竞争对手的一次打击。我相信2006年中国保险公司之间的竞争将达到白热化，不过受益的是中国消费者。 

保险企业正确的CRM之路

全球的保险提供者都必须克服应用商业以及情感模型时造成的与客户之间的隔阂。并且使经纪人和代理乐于将自己的数据贡献出来给保险公司分享，而他们得到的好处则是保险公司帮助他们发展业务，选择有利可图的客户并保持他们的忠诚度。而有了这些数据，保险公司就必定能够创造出建立于品牌忠诚之上的客户体验，而不仅仅像过去那种专注于销售产品。进行完这些变革之后，保险公司就将收获到来自他们的客户基础(代理和经纪人)和终端保户的回报。 

归根究底，正是保险公司所承保的人发出自己的声音，导致了流失并且掌握着保险公司的利润。 
为什么，我妻子把汽车保险从Progressive挪到了AAA？我很有兴趣讨论这个问题。不错，Progressive狠狠的打击了我们这些客户，因为它没有符合竞争价格。不过我们也立刻回击了它。