对制药行业而言CRM的观念是既古老又新鲜。医生与病人的关系可以说是最古老的，利用数据了解和满足客户（病人）需求的例子之一。然而，直到上世纪90年代末，现代的CRM观念才从金融服务业慢慢引入制药业。

当前制药行业的变革促使企业不得不从以产品为中心向以客户为中心转移。过去投入大量资金于R&D来研发新药的做法已不适合当今的环境。专利权生命周期的缩短，如雨后春笋般拔地而起的新药带来的激烈竞争以及成本压力——诸如此类种种都导致企业收益率缩水并进而寻求新的生存发展道路。

综合以上这些负面因素给企业带来的压力，以及患者/客户的数量和活动急速攀升，制药商们终于开始把眼光放在客户身上。单说在美国据Harris Interactive1月份的民意测验有2/3（66%）的成人经常性地服用一到多种处方药治疗慢性疾病。同年Manhattan Research发表的一份报告称2002年有约3000万人采用互联网搜索药品。到2004年这个数字陡增至4600万。2004年新闻报道中的药物在线反响最为强烈，Vioxx的网站访客为370万而Celebrex则高达500万。

许多制药企业迫不及待地想要运用更多以客户为中心的方法于业务之中，然而他们却面临着重重阻碍。

客户复杂性

医生开药方，药剂师配药，福利计划可能会为病人承担一部分医药费，而病人决定是否服药。单从这一点来看，要选择其中的哪个群体作为“客户”就不是件简单的事情。制药商们必须在正确的时间针对正确的决策制定者获取正确的信息或消息。难上加难的是这个正确的时间可能发生在药方还没有开的时候，也可能是在购买过程中，甚至是治疗的全过程中。鉴于客户的复杂性，制药行业似乎很难把握哪里才是他们的营销重点。事实使然，过去几年内对美国的研究发现制药企业将高达70%的营销与销售预算花在了医生身上，而只有剩余30%分给其它客户群。

渠道复杂性

对于以上提及的任何一个潜在客户群制药企业都可以采用多种方式与之联络或对其进行营销。以医生为例，最显而易见也最有收效的渠道就是直销。然而，2003年Accenture的研究发现影响医生开药方的更多的是专家评审临床期刊，行业协会和会议而不是销售人员。同行和互联网对医生也有很大影响。并且近几年来互联网的影响力越来越大而销售人员的效率则越来越低。一些制药商相信几乎1/3的销售拜访甚至无法传达到医生那儿，销售人员能够与医生接触的时间也越来越少，有些情况下甚至不足2分钟。

客户参与

病人参与治疗的程度从来都很有限。而如今，这个行业开始通过电视，印刷广告和在线活动直接与病人/客户交流。病人在医生诊断时要求其开立特定的药物已不再是什么稀奇的事。医生开完药方之后病人还可以登录制药商网站获取更多相关信息或参与在线社区分享自己的体验和心得。现在，病人从一开始就成了不可或缺的一分子而不仅仅是在治疗时才有份参与，而且他们现在所参与的决策也不再只是是否准时服药或更新药方。

互动复杂性

撇开客户群（医生、病人和药剂师）之间的复杂关系及其在开药方，采购和用药上的不同参与程度，制药企业还必须处理他们之间复杂的互动关系。制药商与他们的客户间的联系有时很简单有时又千丝万缕，同时互动应有所管制，不同的国家遵守不同的章程。医生与病人交流过程中发生的立法保护特权，隐私以及响应时间和其它一些因素增加了销售、营销、呼叫中心和网站工作的复杂性，对所有触及医生/病人关系的职能团队和渠道都产生了一定的影响。

行业惯性

将行业惯性的阻碍加诸于制药业可能并不十分公平，因为这个行业已经被迫改革并且正在改革，虽然改革的步伐并不如人们所期待的那样快。制药企业的组织结构是根据产品（药），功能或治疗领域来划分的，因此很难满足CRM项目所需的多组织支持能力。更为重要的是，数据的组织结构并不支持以客户为中心的企业目标。用于营销和联络客户的数据的搜集，存储，管理和利用对于CRM项目的成功推行有着十分重要的意义。无法统一对客户的认识就几乎不可能形成一个完整且反应敏捷的对客户接口，当然就更无从谈起良好的客户体验了。

为CRM处方 —— CORE 项目提供一套完整的、有系统的方案

在制药行业发生翻天覆地变化的时代里，我很荣幸地能够与一家制药商和药品收益公司进行了4年的合作，在这4年中他们从注重于产品，功能独立的企业成长为了以客户为中心的企业组织。虽然他们的身份是保密的，但他们所采用的步骤和流程却可以为世界各地不同大小的制药企业所借鉴。

CORE项目 (增强客户关系)开始于2000年，以下的CORE项目目标蓝图很清楚的显示了其目标。

项目始于目标蓝图的中心而不同的项目阶段则从中心呈环状向外发散。在大多数情况下，某个预定阶段的工作完成之后就可以开始规划下个“环”的工作，不过在下一环工作开始之前前一个环的工作必须被完成。一旦完成既定目标和策略之后，就可开始实施一系列的试点营销项目。这些试点项目的作用是早点暴露下一阶段可能产生的问题。同时它们也使项目团队免于陷入如搭建基础构架等冗长的阶段而无法前进，因为项目一开始就注重与客户交流并且不断进行尝试和测试。

从目标蓝图可以看到，CORE项目具有一系列目标，同时这些目标也概括了整个项目的进程：

. 识别客户群，并制定出广泛适用于各客户群的客户策略；
. 估算一对一关系的潜在价值；
. 评估现有的客户信息构架，专注于消费者营销能力；
. 在目前的构架与能力之上识别和推行试点营销项目；
. 设计和构建长远性的信息构架，包括流程、技术及以下功能：

o 数据管理和ETL
o 分析&报表制作
o 响应度量
o 建模

. 设计与实施数据库营销功能流程，能力和技巧；
. 优化活动管理和客户联络流程。

客户策略

企业目标总是处于CORE项目的中心。这些目标都是经过仔细考虑而得出的并且在整个企业内铺展开来，这样整个项目团队在节约成本，提高收入和客户数量及客户体验质量等因素上就有了共同的方向。虽然企业目标在这四年之中因年年更新而有了些许变化，但始终它们都为CORE项目提供了一个相对稳定的关注点。

与大多数制药公司一样，这家企业有着一群有利可图的客户，而它要做的就是努力满足这群客户的需求。项目开始之初考虑到当时信息构架的状况，并没有花很多时间在细分客户上；反而仅仅做了一些非常基本的工作来区分客户群，目的是作为一个基准并为试点项目提供线索。客户群粗略地分为：

. 成员企业——作为收益计划的管理者，这家企业通过成员企业接触终端消费者，病人。成员企业的目标包括为收益计划降低医药成本，增加对病人的认识及降低患者成本；
. 患者——终端消费者，也是产品（药品）最终的真正“客户”。在成员企业的允许下公司直接与病人联系；
. 医师——直销人员的“客户”，同时也是对产品采购影响最大的人；
. 药剂师——另一个对采购有重大影响的人，尤其是在品牌采购与一般化采购的决策中。

基于对每个客户群有效变革的价值进行的粗略估计，项目团队旋即排定了工作优先顺序。例如，决定购买这个公司的品牌而不是其它品牌的决策，其价值要比一般性采购决策的价值高一些。粗略估计的方法很早就被运用于指导项目团队工作 — 因为时间有限，资源也并不充裕，因此决定不花太多时间在搜集数据和进行复杂的评估上。同时，在开发这些商业案例时，也吸取了一些经验教训并融入自己的“直觉”。最终，项目团队演变为两个子团队，一支专注于成员企业而令一支则专注于医师，因为这两个客户群的潜在价值是最大的。

目前的结构和能力

项目团队同样迅速的评估了他们目前所能做的以及当前的数据结构(分离且不完整)和直销能力。评估的目的有两个。一是建立度量的标准 — 一旦新的数据库，新的技术和新的流程出现，项目团队就可据此度量现有的和新的之间的差别从而确定成本节约，效率，新收入和其它一些与项目成功与否攸关的指标。

评估的目的之二是作为试点项目开发计划的起点。了解目前所掌握的数据，如何访问它们，所需的时间以及营销项目的成本和企业内部能力之后项目团队就可以策划一整套切实可行的试点项目，尽管其中的某些部分需要“人工”完成。

试点营销项目

项目团队创建了一揽子的营销项目，旨在通过客户在各渠道间的转移提升病人对于制药商和收益计划成员企业的价值。显而易见的一点是，病人通过邮购药品治疗慢性病或者去零售商处购买处方药会使这些企业收益。同时项目团队还设计了一系列的营销和交流活动(包括向病人发出直邮，主动的电话营销，向医生发传真和网站弹出广告)来体现合作零售商或药房的利益，并为患者提供了一种转换渠道的方法。

开始的时候，营销活动不得不采用现有的不完整的数据。并且由于当时企业自身能力的不足，有些工作是在外部完成的。响应追踪和营销活动后期分析通常十分困难并且需要人工完成，不过项目团队还是据此了解了未来的数据需求，技术需求以及能力和技能要求。这些试点营销项目虽然有时实施起来有点困难，但事实证明它在设计基础构架和流程的过程中价值不可估量。它们让高级管理层看到了眼前的成功和未来成功的希望。项目团队在整个实施过程中不断尝试和进行营销项目试点，最终将这些试点项目融合成了可持续的、最优化的营销活动。

打造基础构架

设计与打造基础构架和功能是整个CORE项目中历时最长的一个阶段。实际上，它不是一个单独的阶段而是一系列并列的小项目，它们中的许多都是同时完成的。 问题的关键在于“数据仓库中的数据”，包括从商业的角度出发决定需要哪些数据来支持企业目标、营销和分析功能以及选择适当的技术用于数据搜集，操作和存储并将之付诸实施 — 建立以客户为中心的数据仓库。

独立的项目团队之间人员上有一些重叠，每半月进行一次跨团队会议，致力于：

. 寻找企业内各系统中的数据并确定需要哪些新的数据；
. 数据管理与ETL——将数据抽取，转换并装载到新的数据仓库中；
. 报表制作——确定适合的报表制作软件并进行安装，然后设计有效的标准化报表；
. 活动管理——确定适合的活动管理软件并进行安装，然后设计有效的标准化商业活动；
. 响应度量——利用数据库，报表和活动管理软件及操作系统度量每日的响应；
. 建模——确定适合的分析软件并进行安装，然后开发用于指导直邮到医师联络等所有事宜的模型。

实施数据库营销功能

试点营销项目的执行迅速挑战了现有数据库营销能力的极限。项目团队并没有等到数据库建立之后才开始致力于数据库营销。他们采用了由一部分客户数据组成的抽样数据库，在此基础上推行全方位的营销项目并对成果进行追踪。项目团队花了一些时间在评估流程和确定数据库营销员所需的技能上。在新的环境中，这些技能的内容也有所不同 — 除了项目管理技能之外，新环境下的营销员们必须知道如何使用活动管理工具，如何利用工具操作和解释数据从而产生具有一定深度的项目和财务报告。

在这个阶段中，现有的营销员接受了所需的教育，从数据库中获取数据到如何使用财务分析软件。一部分现有员工转到了企业的其它部门并且雇佣了一批新的营销员。此时的企业经历了重大的变革，培训和联络成了项目团队和管理层的重要职能。

此外项目团队还在企业之外寻求其它行业的数据库营销最佳实施案例，对其进行研究并将从中学到的知识为己所用。

优化流程

数据库已经建立，新工具已经安装，流程已经推行，功能已经开发并且人员已经培训并开始在新环境中工作之后项目就进入了最后一个阶段。这大约发生在CORE项目开始投入的8个月之后。优化阶段有一些特殊的目标，尤其是针对患者和医师联络的优化，不过更多的当然还是总体目标。从效果上来说，这个项目阶段在一个学习型的环境中将持续改善的流程规范化并制度化了。在如此长时间的一个项目之后团队成员都希望庆祝一番，因为他们知道自己已经设立了一个流程而不仅仅是完成了一个项目。

随着时间的推移我们逐渐解散了项目团队，因为他们的许多活动和职责已为IT和营销部门所取代。然而终究我们还是重聚一堂。 并且我们建立的商业案例向人们展示着制药商在CRM之路上前进的足迹。庆典的一部分内容是展望未来以及增强客户关系的后续工作。