CRM与传媒行业——看上去正是绝配。无论是历史悠久的报纸还是新贵博客，传媒行业的企业意识到他们可以利用CRM方法加强与订户，广告商和业务合作伙伴的关系。当多媒体行业风生水起之时就有为该行业度身定做的CRM解决方案现身市场。在经营有线、娱乐、互联网、广播和特殊刊物的大型企业组织中，报纸和杂志都占有举足轻重的地位，对客户进行360度的观察成为该在行业取得成功的金科玉律。 

5到10年以前，大多数传媒企业就已经拥有客户数据库，其内容一般包括业务绩效分析并支持如背景统计、直邮、电话营销、成本和收入分析、客户关怀、客户保留等活动。实际上，杂志和报纸正是上世纪80年代营销数据库和最新式系统的早期采用者。接下来的20年间他们增加了一些新工具，通常都是针对广告、发行量或点击流分析的工具。所以等到宣称将所有功能组件整合于一个软件包的综合型CRM解决方案问世时，传媒企业们对成本和承诺中的回报均提出了质疑。 

这个故事是关于一家老牌美国传媒客户的，该企业的大众杂志和特殊爱好杂志都拥有庞大的读者群。他们利用自己的订户和潜在订户列表向客户推销图书、音乐和视频系列。他们的客户数据的深度以及他们针对客户的能力都是有目共睹的，并且他们可以将列表和定位客户的能力租赁给其它企业。尽管这是一家声名卓著利润丰厚的企业，他们却仍在为成本而奋斗。实际上他们在过去25年内所建立起来的主干技术——他们所赖以称霸市场的技术——限制了企业以低成本高效益方式采用新工具和技术的能力。许多传媒集团都面临着类似的问题，而本故事中企业为改善自身能力和降低成本结构所采取的措施为行业同仁们提供了一个参考。  


现实状况

传媒企业渴望了解CRM活动的关键驱动因素，主要是数据库营销，这些活动相关的成本以及它们所能创造的价值。了解了这些基于活动的财务信息之后企业就希望识别未来的价值来源，主要集中于以下三个领域： 

• 当前工具、流程和组织结构的效率不足； 
• 在不降低当前功能或成果前提下，外包的可行性； 
• 将来有新的工具和数据库可供选择。 

简单来说，企业希望开发出一个能够支持当前环境向未来分析型CRM环境迁移的蓝图，无论是内部的还是外包的。 

流程评估

项目从业务流程的简要评估开始，我们假设是这些流程的复杂性，尤其是与定位直邮客户相关的流程促成了目前的成本结构。当然，业务流程评估同时也涉及其它问题。由于企业组织结构问题，“营销”经常会产生一些不具备成本效益的工作，而分析和营销技术团队又缺乏足够的权利对营销活动进行限制。流程评估同样揭露出一个技能配置上的错位，实际上大部分的工作量都落在生产上，但放在这些上的人力资源却与放在新活动上进行较为复杂的统计分析工作的人力资源相当。 

虽然各个项目阶段都包含对这些流程，结构和技能的评估，但每个阶段都有自己的财务组成，分析型CRM和数据库营销实践的成本与利益尚不明确。在接下来的项目阶段中，焦点从了解活动转移到了解它们的相关成本。 

了解成本结构

对于这个企业而言，乍一看60%以上与分析型CRM和数据库营销相关的成本都是人力成本；该企业相信他们的成本结构在某些因素上是可变的。他们的目标就是要让尽可能多的固定成本转变为可变成本，并消除掉一些可变和可避免的成本。然而，这样一个目标常常会产生冲突。比如说消除营销技术团队的人力成本，这可能导致企业必须建立或购买一个系统，从而又增加了将来的固定成本。事实上，他们的许多技术成本都与企业其它部门纠缠在一起。比如说营销人员要使用大型机——一种共享的技术资源。一旦营销人员退出大型机环境，其他人都不会受影响，包括这些人的成本也不会受影响，因此这笔钱不应该再算在营销部门头上。 

有一种类型的分析一针见血的指出了主要固定成本的构成。假设我们将所有分析型CRM和数据库营销活动全部外包出去，在这种情况下将近45%的直接营销成本仍然会继续存在。是的，即使所有工作都外包出去，却仍有接近一半的成本被保留了下来(从技术到折旧成本)！ 

了解技术构架和需求

由于大量的成本构成与技术以及支持此项技术的人力成本紧密关联，因此首先必须对支持关键业务功能的技术构架和工具需求作一个评估。这个评估的构成必须涵盖如下的构架问题和业务功能： 



当前的环境已经很完善——所有需要的技术构架都已存在并且遍及所有业务功能。因此对成本节约的探索主要集中在两个领域。第一，现有工具被用来满足某些业务功能上的需求，但这些工具的设计实际上并不是用来支持那些功能的。例如，数据挖掘被用于报表制作和某些方面的活动管理。但这并不能充分发挥该工具的作用，还有就是高薪聘用技能高超的员工使用复杂的工具来完成简单的任务。 

第二，尽管环境已经完善，但成本降低仍有可能。降低成本的潜在可能性来源于对技术构架、工具、使用者、支持者和使用范围的选择。评估揭露出一大障碍所在——替换技术构架或引入新工具从成本上来说是不允许的。在此限制之下维持现状成为不二之选。 



考虑到向其它技术环境平移或引入新工具所需的开销，降低成本的焦点集中到减少工作量和改善流程两个方面。许多减少工作量的观点建议降低市场营销活动的频率。把一个活动的频率从每两周一次降低到每三周一次，能够帮助团队在不需要任何现金投资的前提下实现成本节约。而流程改善的观念其宗旨在于，提高营销活动的效率和效能，必要时通过采用一些经过改善的工具。实现这些改善要求有现金投资，并且借助流程改善中暗含的成本节约可以获得一些最新的工具。 

结论

简而言之，历史决策建立了一个成本高度固定的环境，从而限制了提升分析型CRM和数据库营销价值的机会。作为上世纪80年代技术的先行者，这家企业建立了强大而先进的直接营销力量。然而定期进行的财务分析总结出：运营于目前环境的开销要小于转变方案的开销。迄今为止，变革所带来的成本仍让人望而生畏。虽然，他们维护着旧的工具套件并要求这些工具完成各种与设计它们时的初衷不符的功能，进而增加了流程的复杂性和成本。但转向新工具既不会降低成本、也不会提供任何有实际意义的利益——它所能做的只是让企业用上最尖端的工具。 

在所有能想到的减少工作量和改善流程的想法中，只有四个项目在财务上具备可行性。此外该公司决定实施所有可能带来短期回报的项目。实际上，项目引导企业建立起一支评估活动与流程的团队，不断寻求改善和/或成本节约。 

除了这些改变之外，企业还意识到他们如今为自己早期的直销领导路线付出了代价。由于他们原先的技术和工具都是最新式的，并且走在市场之前，因此他们觉得自己没有必要频繁的增加新工具，或随技术界的变化而改变技术环境。他们如今意识到，是时候抛弃那些大型机工具和程序并转向更新更具灵活性的技术了。也许，他们无法给这样的一个决策以成本上的有力说法；但他们必须为企业的长期利益做出一个战略决策。有必要做出这一战略决策的案例之一是，公司员工的平均年龄和任职年限。现在已经很难雇用到价格相对低廉的年轻人担当程序员的职位，因为大多数年轻人对大型机工具都知之甚少！ 

在讨论中客户表示他们相信随着时间推移，一点点更新技术能够使他们不至于缚隅一隅。他以美国棒球为例做出推理。 

“历史上著名的棒球经理人都会每年找一个新队员来替代老队员（9人中的一个），无论是否真的需要。这就是他们让球队永葆活力的方法。否则的话无论这些队员们如何出色他们都会在同一时间产生懈怠。” 

对于技术，一如棒球，你不能年复一年的使用一个一成不变的团队。你必须不断进行小规模的投资以保持先进性。