背景

阿里巴巴是一个年轻的公司，同传统企业相比，我们在实施客户关系管理有独特的优势。公司“让天下没有难做的生意”的伟大使命，从上到下一致认同的“客户第一”、“拥抱变化”等价值观，以客户为导向的战略和强大的企业文化为客户关系管理的顺利实施创造了良好的环境。从中国网站成立之日起，我们就开始了客户关系管理的实施。在实施的过程中，我们遵循了客户，战略，人/流程，技术的实施步骤；我们得到了高层的极大支持，同时，我们有成熟的变革管理机制，我们的员工对变革充满激情。而以上这些，正是客户关系管理能实施成功的关键要素。 


客户

在目前，我们中国网站的诚信通会员都是国内的中小企业，他们购买诚信通服务是为了通过网络寻找到更多的生意机会。因此他们使用网络的效果会直接影响到他们是否会继续留下来，同时，我们也发现，在那些效果不好的客户中，大部分是因为他们很少使用我们的产品。提高客户满意度，是让客户继续购买的关键。在客户满意度方面，我们做得非常不错，根据第三方的调查，我们的客户满意度达到了98%以上，在所有的客户中，60%以上的客户是通过朋友推荐加入的。 
策略

阿里巴巴是一个有远大目标和长远计划的企业，阿里巴巴公司的目标是： 

1、 成为一家持续发展102年的企业 
2、 成为全球十大网站之一 
3、 只要是商人就一定要用阿里巴巴 

阿里巴巴的使命： 

让天下没有难做的生意！ 

阿里巴巴的价值观： 

客户第一，拥抱变化，团队，激情，诚信，敬业 

同公司的目标、使命、价值观相一致，我们定义了我们的客户关系管理的远景：建立起全球领先的，与公司远景和使命相一致的，并是不断优化完善的、支撑公司持续发展的客户关系管理体系。 

人

人是阿里巴巴的优势： 

我们的变革管理做的非常成功。在我们的六大价值观中，第二条就是“拥抱变化”，“唯一不变的是变化”，是全公司范围内一致认同的理念。除了理念，我们也有成熟的变革管理机制。 

举个例子： 

今年年初，为了提升客户体验和提高续签率，我们成功实施了将新签和续签分开的变革。当时的情况是这样的：我们发现在诚信通销售中，销售同时负责新签和续签服务有很多问题：新签和续签对销售的技能要求是不同的，是属于两种不同的能力模型，同一个销售同时负责新签和续签，销售人员的工作不能专注，销售的能力没有得到最大的发挥，效率比较低，相应地造成了因为服务不及时和服务水平引起的客户投诉，续签率一直不能有一个突破。为了解决这些问题，我们决定要将新签和续签分开，由不同的团队去负责。然而，这个改变是有风险的，因为改变会影响到整个销售和服务的流程，影响到销售的工作习惯和心态，同时也会带来后端的定单，财务等流程的变化。 

为了保证变革的实施能顺利，我们进行了精心的准备工作，从开始产生这样的想法，到最后实施变革，用了3个月的时间来酝酿。在这3个月期间，我们进行了大量的访谈，访谈对象包括一线的销售、专家和经理，最后发现大家的意见是一样的。我们发现员工的心态是变革能否成功的一个关键因素，为此，我们专门召开了一个全体销售会议。会议请到公司高层来参加，采用论坛的方式，让员工畅所欲言。在会上，高层列举了各种销售模式的失败和成功案例，并给员工介绍了Dell的这种销售模式的成功之处，让员工认识到电话销售是可以有很好的职业发展的，也让员工们认识到续签率对于我们客户的成功和对于公司可持续发展的重要性。在变革开始实施前的一段时间，又让其他相关部门（财务,IT等）来参与讨论，最后，大家都达成了共识，并为具体的实施献计献策，各个环节都制定好自己所负责部分的计划和执行人。从最后一次全体的动员会后开始实施这个变革，到完成实施，总共只花了两周的时间。从后续的效果上看，这次变革取得了理想的效果，不仅客户投诉减少，员工的工作效率和效果提升了，而且从业绩上看，续签率比以前提高了十个百分点，而新签的业绩翻了一倍。 

在实施客户关系过程中，我们所有为了提升客户体验、提高客户满意度的努力和举措，都得到了员工的激情支持和投入。我们为员工制订了周详的培训计划，新员工到岗后，都要经过“百年诚信”、“百年阿里”的培训，诚信通的商业规则，销售、服务等流程和制度，CRM系统的使用技能都是培训和考核的重点，如果没有通过考试，就不能正式上岗。我们设定了金点子奖，鼓励员工提出关于客户流程优化和系统改进的任何建议。