跑之前先学爬和走

许多新介入CRM的企业对于CRM所能带来的革新和成果满怀期待最终却常常发现自己的“CRM项目”并未引领企业大步向前，至少可以说没有走多远。我们甚至可以撇开那些没做完功课就急于求成寻找CRM技术解决方案的例子。我们早有耳闻。不是吗？“CRM项目”常常旷日持久，管理层及团队对其高成本，难以把握的利益和遥遥无期的成果倍感失望。要获得PHD学历，就必须先取得硕士，学士或专科学位以及高中毕业文凭等等。不可能一下子就从初中跳级到哈佛。在学会跑之前先要学会爬和走。CRM也是同样的道理。

无论如何定义CRM我们都应该知道她是一个持久性的计划或者流程并不是一次就能完成的。如今意义上的CRM一旦开始了就不会结束，除非企业消失。企业应不断追求革新自身的线下/在线销售、营销和服务流程。你必须意识到：你不这样做，你的大多数竞争对手却毫无疑问会这样做。 

身为咨询顾问的我们经常被客户问及：“我们该如何启动CRM“项目”？我通常会以一个提问来响应：“到目前为止你在营销和销售产品/服务并且在完成一次销售之后关心过客户吗？如果回答是，那么你就已经开始CRM了”。管理客户关系与业务性质有着内在的联系；销售人员、营销人员和服务人员都在管理客户关系。这是任何企业“存在的根本”，无论其盈利与否。

不错，我们都在以这样或者那样的方式进行着CRM。我们在日常生活中实施CRM，企业无关规模和行业都实施CRM，政府也有自己的CRM（在这种情况下通常称作“选民关系管理”）。然而“天然的CRM”所产生的结果也许并非个人、企业和政府所期待的那样，尤其是在这个客户意识暴涨，产品生命周期越来越短，利润下降，卖方能力过剩，买方需求不够的时代里。原因何在？我们也许能找出几打的原因来解释实施失败的原因。但本文的目的并不在于深究CRM承诺无法兑现的根本原因。也不是要讨论我们是否倾听了客户的心声，是否基于这些知识制定了正确的策略并配以正确的流程、人和技术进而取得了希望的成果；我们当然要保障上述内容，不过同时也要专注于提出一些与CRM计划实施流程的各个具体部分密切相关的建议，这些流程加起来就是一个多项目的组合。

不要试图从基本的、天然的CRM着手，以迅雷不及掩耳之速将繁复且永无休止的CRM知识和技术不断引入进来。不要妄想一蹴而就。务必遵循一定的流程。将你的CRM之旅和投资分成几个步骤，分割成几个可度量和可控制的小项目，从而可以尽早看到回报并表明你正朝着终极目标前进。只有这样做才能满足企业的渴求，同时客户体验的改善、股东和客户价值的增加、以及改变行为方式所带来的回报将会激励你和你的团队。

你的环境，你的竞争对手，你的实际及潜在客户包括非客户，换句话说一方面是你拥有的外部实体，另一方面是你的财政目标以及你所拥有的内部实体组成了你的资源、人、企业组织和运营，为设立CRM远景和策略提供了周而复始的反馈。一旦你了解了目前所处的位置，你的走向以及客户对你的需求之后，你就应该将远景划分成若干个经过深思熟虑的目标，其中每个目标都必须有具体的可追踪的里程标。而要达成这些目标就需要企业内部不同的层次实施不同的项目。

我强烈建议将CRM计划分解成一系列可管理的相关项目，它们每一个都要有自己的工作计划、成功因素以及可度量的业务成果，有必要的时候还要有自己的团队。通过这种注重实效遵循纪律的方法就更容易识别你的计划在下列几个领域可能遇到的瓶颈：a) 计划设定的范围；b) 所需的人员、资金、知识以及技术；c) 每个项目的时间点/持续时间。项目管理学中有时将范围、成本/努力和持续时间形容成一个三脚凳，要成功的完成一项工作就需要三者之间保持平衡。如果其中一个凳脚有了改动将必然会影响到其它两个。Po Bronson在“The First $20 Million is Always the Hardest”中写到：“ …他们将一个问题分为几个部分，每个部分分成几个功能，每个功能又分成几个步骤，每个步骤分成几个次序，每个次序都是一个细小的任务，一顿饭功夫就能完成…”

另外，把分割的小项目分配给不同团队的另一个好处是巩固项目的实施。团队是好点子产生的源泉，同时对遇到的问题，各团队往往会发现新思路、提出新方案，集中精力快速解决。

选择正确方法的项目定有回报

在诸多可获得的并且已经过验证的项目方法中选择其一，它会帮助你度量流程，指导你基于所发现的问题采取正确的措施并有效和有力的分配资源。同时项目实施方法还能够帮助你规避错误，降低成本和风险，最为重要的是可以按预定计划完成并取得期望的结果。有大量这种经充分验证的项目方法供你参考。它们基本上都能起作用并且基本上做的都是相同的事情：帮助你应对挑战。无论你遵循PMBOK（www.pmi.org），Prince2 （http://www.ogc.gov.uk/prince2），Ten Step （http://www.tenstep.com），Stage-Gate （http://www.stage-gate.com）或其它方法抑或以上方法的组合，它们都能够提供一个管理项目的结构化框架。在这里我向大家推荐PMI（项目管理学会——PMBOK® Guide）。Stage-gate方法是以NPD（新产品/服务开发）为目的的项目的理想选择。然而，一旦采纳某种方法之后你就必须谨守它的规则并将其最适合企业需求的部分应用过来。项目无论大小都应该分阶段执行；每个都必须有明确的定义和交叠的流程（启动、规划、执行、控制和关闭）并最终产生一定的成果。拿PMI的方法论来说，它就提供了一种有纪律的方法来管理项目的集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、通信联络、风险以及成果。项目复杂程度越高对于项目团队成员专业技能以及知识的要求就越高，同时对上述9个领域的注意力也必须更多。此外必须清醒意识得到的是并非所有项目都可以一视同仁。此项目非同彼项目。一个耗时250个工作时的项目和一个耗时2000个工作时的项目在项目管理上所要求的结构化和形式化程度一定有所不同。类似的，一个既复杂又关键的项目相比一个简单项目所需要施加的控制力要大得多。

重要的事情先来

CM计划当中最富挑战性也最复杂的项目当数客户数据集成。CDI是所有CRM活动的核心所在也是支撑所有客户相关项目的支柱；事实上CDI是CRM（也包括ERP、SCM等等）项目之先决条件。它是企业向以客户为中心转移的起点。企业通常都存有大量数据库，有些有组织有些未经组织，有些稳健（如Oracle）以及一些少数能够保存和操作客户信息的软件如Excel，Outlook等等。CRM项目应从CDI项目着手开始，将它作为基线和整个CRM策略的依托。高质量、精准可靠的数据是客户知识的基础。一旦你设立了CRM目标并明确了需要客户哪方面的信息之后就应该将企业目前正在使用的数据库列一个清单。然后开始众所周知的ETL流程：从不同的数据源提取和转化数据及内容随后将它们装载到一个新的集成化数据库中，这个新数据库将保存你之前定义的所有客户信息。如果集成技术使用得当的话这种方法就能达到最好的效果。如果是大型数据库，如金融、保健或电信行业企业的数据库建议使用商用的CDI软件包如：IBM® WebSphere® 信息集成平台（http://ibm.ascential.com/），Pervasive集成解决方案（http://www.pervasive.com）或其它。如果企业规模或者客户数据库并不很大那么基本的SQL性能及功能就可应对ETL和集成化流程。首先由简入繁。一开始的时候建立40到60个数据域可能会产生奇迹。时间和体验会告诉你随着系统成熟度的提高和集成需求的增加你需要引入哪些新的领域。

一旦将客户数据建立在一个集中的数据中心之后你就可以逐步对其进行处理，开发你的计划所包含的所有其它项目。此时你已经具备了应对客户选择、获取、保留和培养流程中面临的挑战的能力；或者从另一个角度来看，正如Pepper和Roggers所定义的那样：识别、区分你的客户，与他们进行互动并客户化自身的产品/服务。大多数企业都从销售流程自动化开始；也有其它一些把优先权放在营销和服务上。如果你试图一次抓住这三个方面，那就必须投入大量的精力和资源(时间，人和资金) ，而这些资源并不一定都能取得最终可能成为失败的根源。

销售力量的自动化可以被分解成若干个子项目。每个项目都有自己的起点和终点。从基本的客户信息搜集到输入客户数据库再到深入的销售分析功能。根据具体情况和目标你也可以考虑其它几个项目：建立一个呼叫中心或客户互动中心；加强网站/门户的B2C功能；实施以移动设备通过WiFi或WiMax网络支持的订单系统；拓展与客户进行互动的接触点，如设立企业博客等等。我们可以将上述这些项目视为CRM计划中的独立项目从而大大方便了每个项目目的、指标、目标和具体动机的设定。同样你也可以将营销与服务流程自动化的任务分成几个非常具体和细小的项目。是的，这可能会使我们要干的活变得异常精细但同时可以发现这样做是绝对有价值的。谨记：细微之处见成效，同时所谓项目无非就是无数结构化可度量的具体活动的总合。最后一句话，各活动的总和构成了流程，各流程的总合构成了机构，所以如果控制和度量好每个活动，你的流程极大可能取得正确的结果，而你的公司就会得以健康发展。