有些品牌我非常不喜欢，例如：Ryan Air，宜家和Capital One。但我却很佩服他们拥有非常聚点的目标，清晰的远景，和超卓的回报。 

我讨厌Ryan Air，因为它提供令人受罪的客户服务，争先恐后的登机抢座，硬塑料的座位，提不起食欲的食物和爱理不理的员工。然而，它是一家通过提供超低价格，将焦点放在降低成本，而成功区别于竞争对手的完美典范。它提供的，可能并不是一次令人愉快的体验，但却是高度品牌化，并为数以百万计的客户创造了价值。 

我讨厌Capital One，因为我几乎每周都会收到来自他们的垃圾邮件。邮件说的总是一件事，提供给我低利率的信用卡服务。他们总是在信封中附上塑胶圆珠笔。这使得我现在只要摸到信封中有笔，直接就将它扔掉了。是的，这家银行的确很成功，简直是把直复营销提升到一个非常科学的层次。它清楚的知道，什么是它的目标客户所需要的，并且怎样使其得到最大化的反馈。结果，它的市场份额增长已经大大地超过了它的竞争对手。 

我讨厌宜家，因为在他们的店里即使只买一件东西，你也要围绕它整个店走一遍，而且从运输，甚至到装配都需要自己动手。虽然我不是宜家的目标客户，但是对于那些是的人来说，他们希望买到高质量，优质设计而又价格合理的产品，宜家确实是他们的不二之选。这些都可以从他们常年获取的利润中反映出来。 

当然也有我喜欢的品牌，例如：Banyan Tree Hotels和Resorts，Virgin（维珍航空）和Apple（苹果）。我喜欢他们是因为他们的创新，专注于客户的体验以及当我使用他们的产品和服务时所带给我的感觉。但是这些好处都是需要成本的，而这价钱却不是每个人都愿意付的。事实上，没有所谓“坏透的”客户体验，是未能向目标客户提供价值。对很多企业来说，危机是因为他们试图改善客户体验，但却没有真正理解什么是他们的目标客户所珍视的价值，从而最终也没有明确策略。 

我最近在一个大型的客户服务管理论坛中发言。来自迪斯尼，西南航空和Ritz-Carlton的高层主管做了演讲，听众也被他们所述的品牌运作方式所完全吸引。事实上，在美国这三家公司经常都被视为其行业的标杆企业。确实，他们每家都提供公开培训班来教授他们的最佳实践方案。但这是危险的。商业战略很重要的一点就是要追求独特而不是相同。仍在世的伟大的战略大师迈克波特教授曾经说过，战略就是关乎选择，要决定做什么，但是更重要的是，要决定不做什么。尝试直接复制其他企业会面临着很大的风险，即使做到最好也只是二流，更有可能的是变成“三不像”。 

举个例子，Terry Leahy爵士，Tesco全球超市供应链的首席执行官，他说，Tesco成功的关键是“从我们停止跟随Sainsbury（当时的市场领先者），开始跟随我们客户需求的那天开始”。换句话说，就是他们致力于追求差异化，致力于满足客户需求而不是简单的复制竞争对手。从那以后，他们的品牌一直致力于为目标客户创造价值，并获得了他们一生的忠诚。斯科特的口号“每一小节都有帮助”描述了他们对于细节的巨大关注。这使得他们能确保流程，员工，产品流畅运作来传递价值。今天，斯科特是市场领先者，去年宣布获得了超过20亿英镑的利润。 

Richer Sounds是一家英国音响零售商，它是世界上每平方英尺获利最高的零售商。为什么？因为他们的主席Julian Richer相信客户和雇员的体验是紧密相连的，因此他使用了不比寻常的方法来创造雇员体验，并对那些能为客户创造卓越体验的员工加以褒奖。他创造了独特的就业体验，向那些表现最好的员工借出公司内的名贵Bentley房车，让他们欢度周末。有其他的零售商试图复制这些极其特别的方法却很可能会失败，因为他们没有将其与客户体验策略相结合。事实是，除非你的客户体验和雇员体验能和你的品牌策略紧紧结合，否则你就不可能脱颖而出。在相同类型的企业中，如果你能创造并且交付独特的客户体验，用以为目标客户创造独特的价值，那你就能赢。 

问题不在于这些公司做了什么，而是他们为什么这样做？最佳的实践被假设为适用于不同的公司。我认为，对这些公司而言，更重要的是首先决定他们的策略，然后才决定如何通过创建和管理客户体验将策略应用到生活中。只有这样，才可运用内部流程和政策来加化这一点。 

具有一个明确的策略是一回事，执行是另一回事。Tesco的前营销总监，现任美国执行总裁Tim Mason，将策略落实到“做” 。他说， “我们在策略规划上相当不错，但我们其实真正擅长的是做事-为客户做事。我们只做事不谈论。” 我们问他为什么一些企业会失败，他说：“大多数企业都有计划，并且有些计划比我们更出色。但大多数企业倒下的原因是因为他们从不执行他们的计划。”