企业是否言出必行？

如果以美国客户满意度指数为客户体验指标，我们或许可以解答上述问题。ACSI对客户体验的度量并非完美 ，因为它主要专注于消费者购买了产品或服务后的评价。但它也着实捕捉了客户体验的许多个方面，并且是作为公开数据发布的。下面让我们看一下过去几年中客户体验是否已全面改善。

图1所示的ACSI以74分（100为满分）为基点并随着时间的推移在随后的两年中上下浮动。比较1995年到2007年的分数可以发现客户满意度指数每年都有0.1%的增幅。换句话说客户满意度在过去10年甚至更多年内几乎没有变化。客户对于产品和服务的体验与10年前相比并未出现重大飞跃。考虑到企业对质量和包括CRM技术在内的客户体验项目的巨大投资，这样的结论无疑令人大吃一惊。

运用在过去8年中20个分类的数据，我们来看一下客户体验和客户满意度是否已经在某些分类中得到改善。图2显示对于大多数分类，ACSI的得分这些年来存在严重的重叠现象。只有左边四个分类——互联网门户/搜索引擎，互连网交易，互连网零售和银行业务——在过去8年内的得分分散得比较明显，具体表现为2000/2001的低分和2006/2007的提升。事实上这并不足为奇。因为客户体验在互联网企业和环球网（World Wide Web）的早期都非常糟糕。拨号上网的速度慢得让人难以忍受，许多互联网厂商信奉“先卖出去，以后再修理”的原则。所以这些客户满意度分数起点很低的分类过去10年内进步比较大，而传统行业进步甚微。

然后我选择了15个分类（涉及食品，计算机，酒店和超市）并在每个分类中选出3个顶级品牌对它们的满意度评级进行研究。我对15个分类中3个顶级品牌的满意度得分走势尤为感兴趣。令人震惊的是，他们中有42.2%在2007年的满意度得分，与其被纳入该指数第一年的得分持平甚至更低。也许分类行业领袖品牌这样的表现会令无数人大跌眼镜。

这个实验得出的结论是：客户满意度(由此延伸到客户体验)在过去10多年内并未得到重大改善，许多产品和服务分类行业的表现都如此，只有少数例外。甚至在每个行业的领导品牌中都看到了客户满意度的逐步减低。那么原因何在呢？我认为最根本的原因有二个。

1. 企业延续了对自身和利益相关人需求的关注而对客户照顾不周。这和管理人员强调客户满意度与客户利益至上的原则是很不相符的。
2. 客户期望比过去有所提升。这要感谢互联网，因为我们如今有更多拥有主导权的消费者。无论是电子产品、汽车或者机票，消费者在做出决策时掌握的信息量是前所未有的。掌握的信息越多，消费者的辨别能力就越强，就越不容易被取悦(或者愚弄)。

断链

Gartner预计企业对CRM技术的投资每年将以大约15%以上的速度增长，到2012年南美企业的此项开销可能达到$76亿，而2007年这一数字为$43亿。既然CRM的投入增长速度如此迅速，那又是什么原因导致客户体验和满意度分数停滞不前呢？

原因之一在于CRM投资重点关注的是优化销售而非创造卓越客户体验和持久忠诚。真正的关系一定是建立在销售人员了解购买者需求并为其创造价值这一基础上的。也就是说企业必须把它的集中注意力从产品和品牌转移到客户上来。

从尝试以客户为中心的企业案例来看，我们知道完成这项任务实在不容易。客户体验并不归属于某个单独的部门。它不仅需要企业与客户达成一致，而且还要企业消除自身内部职能部门间壁垒并建立协调工作机制。

客户体验体现品牌差异

品牌必须在竞争中凸显自己的理念近年来越来越流行。星巴克、Southwest和Ritz Carlton以体验而蜚声全球的例子无数次被提及。其它成功的例子，如American Girl和Build-a-Bear (儿童主题体验)，Anthropologie和Amazon (零售)，Westjet和Singapore Airlines (国内国际航线)同样证明对于客户体验的投资得到了应有的回报。

几乎所有上述企业都是带着一个独特的‘以客户为中心’的意愿起步的。剩下一些则是通过转型实现了更多得‘以客户为中心’。以Best Buy为例，该企业一度曾与沃尔玛展开了低价格大战，但是失败了。之后Best Buy经历了一个严酷的过程，最终使自己变成一家“以客户为中心”的企业。他们将这一理念付诸实施于每一家分店。几家试点分店早期的成功并不容易复制，不过好在他们有百折不挠的精神。Best Buy的CEO Brad Anderson最近在一次CNN的采访中说到，“在我们这行赢得游戏的方法不是价格——因为所有零售商都差不多——而是客户步入商店之后你所给予的体验。”

要从客户体验上体现自己的差异，企业最高管理层必须首先认可这一理念。这需要资源的投入和极大的耐心。一旦成功，那么基于体验的差异化将成为企业抵抗竞争的最佳武器。

一般来说品牌的差异化有两种实现方法：(a) 通过创新实现卓越的质量和特性 (这符合Michael Porter的差异化战略理念)或者(b) 由广告创造的感性差异化（这种差异化更多的是感官上的而不是真实的）（比如说可乐）。

以产品为导向的差异化在许多情况下都会遇到麻烦，因为竞争对手们的彼此追赶极为激烈。随便拿个分类来举例——汽车，移动电话，电子产品，酒店，银行等等，竞争对手们在质量和功能上都没有太大的区别。为了证明这个观点，我研究了来自Harris Interactive的调研数据，该数据包含各大品牌的质量等级评定。从下表中四个分类来看前三大品牌的质量差异相当微小。

 正是由于竞争者们在质量和功能上相差无几，所以品牌霸主地位的争夺将战火烧到了客户体验这片处女地上。和基于产品/服务特性/客户体验的差异化相比，基于产品/服务特性的差异化更易被复制。基于客户体验的差异化要求企业发展内部能力，而这种能力是难以复制和抄袭的。

以产品和研发为导向的企业倾向于产品方面的差异。以流程和人员为导向的企业奋力于传递卓越的客户体验。无论哪一种，深刻的客户洞察都是确保企业真正在为客户创造价值和让企业远离竞争所必不可少的。图3是传统与基于客户体验的品牌差异化对比。

创造客户体验能力

客户体验必须成为企业的核心能力，因为提供最佳的客户体验需要整个企业的协同工作。Prahalad与Hamel“核心能力”的观念最早是在制造业中得到提倡的。撇开行业不谈，传递卓越的客户体验是需要一定内部能力的。

一家长期专注于交付卓越客户体验的企业通常都是‘以客户为中心’的。以‘客户为中心’不仅需要对客户有深入洞察，同时还要让这种洞察渗透到整个企业。这将是一个即使各职能部门不合作，也不会损害客户体验的方法。并且是一个使人们被精心挑选、培训和推动去实现顾客需求的方法。这也将是一家以用心设计‘针对客户’的处理，来确保尽可能得到最佳客户体验的企业。最后，这家企业还必须采用适当的技术，来确保自己能够传递卓越的客户体验。

正如一家企业不能在创新方面独领风骚就不能号称自己的产品世界一流一样，一家没有创造客户体验能力的企业，也无法真正通过客户体验体现出自己的差异。要获取客户体验能力首先必须得到企业高级管理层的认可，然后是资源和时间的投入。传递卓越体验要求企业内所有人员共同的努力，而不单单是营销或服务人员的工作。

实施基于体验的差异化

差异化，无论是基于有形的实物特质还是无形的体验因素，只有在下述三种情况下才能被称为成功(a) 客户由此感知和接受到一个独特的品牌定位，(b)这个独特的品牌定位能够为客户增加价值(c)这个独特的定位是有效和持久的。

如果企业具备创造客户体验的能力并同时满足上述三个条件，那么实施基于体验的差异化才是有意义的。对于差异化战略的执行，我们有以下建议：

客户洞察：创造基于客户体验的品牌差异，需要对客户有深刻洞察。创造那些无法为客户增加价值，或不重要的体验因素都是浪费。了解客户需求、期望以及他们所看重的成果将是个不错的开始。

那些敢于面对困难去了解客户需求，以及尝试去解决客户在购买产品或服务中遇到问题的企业，终将超越其他同行。他们常常会成为解决方案的提供商甚至合作伙伴。以国家半导体公司为例，该公司为电气与电子设计工程师提供了数以千计的组件。数年前National创造了一个名为Webench地在线设计工具，设计工程师们可以使用该工具在线设计产品，甚至还可以进行测试。随后制作产品所需的材料账单就会呈现在用户面前。类似于此的创新使得National从一个“商业化产品”销售商迈向一个解决方案的提供商。

在消费品分类中，P&G孜孜不倦地进行着他们的客户调研。他们的经理都要花一些时间呆在消费者家中观察P&G产品的实际使用状况。在参与竞争的每个分类中它们都保持了业界领袖的地位，因为它们的产品源自深刻的客户洞察。

客户战略：利用客户洞察建立综合、全面的客户战略。这里需要明确的是目标分段以及对每个分段的处理方法——价值定位，客户化程度，联络，渠道、必须的客户体验以及预期的企业产出。

回首遥望诸多CRM项目的失败，很明显地看到这些投资项目背后大多缺乏正确的客户战略。CRM技术被奉为神奇魔法。时至今日失败者们才恍然大悟，无论是以客户体验建立品牌或是进行CRM投资，明确的客户战略都是一切行动背后的源动力。

和谐的客户体验：为了将客户体验转化成具有实际意义的品牌差异，企业必须不断协调自己创造的体验。

• 识别那些对客户来说相对重要的体验因素
• 识别关键接触点
• 协调流程、人员与内部职能，专注于客户体验
• 协调统一渠道与合作伙伴，传递卓越客户体验
• 借助适当的技术支持客户体验的交付

专注于细节才能使客户体验和谐有序。就拿最普通的打电话来说，给呼叫中心打电话总是要拿着电话，听着单调的音乐等上一段时间，。Westjet让客户在等待客服人员接听电话时不再无味，因为他们有笑话和许多轶闻趣事可以听。同时他们也被告知还需等待多长时间。这只不过是个举手之劳，但却让一个令人厌烦的情况(等人接电话)变成一次充满乐趣的体验，实在是一大进步。与此类似的是Amazon著名的一键订单功能，该功能史无前例地将订单填写任务给消灭了。企业站在客户角度上走出一小步就可能创造出化平凡为难忘的体验因素。

最后，适度追踪关键接触点上的客户体验度量标准(而不仅仅是售后满意度)才能保证客户体验的调整和改善具有可持续性。

结论

无论是否有能力实施基于客户体验的差异化，企业都必须竭尽自己所能地改善客户体验。然而，如果想把品牌建立在客户体验差异化的基础上，企业就必须开发内部能力。

回顾那些以体验作为品牌差异的企业，从Amazon到Best Buy再到Southwest和Ritz Carlton，我们发现以‘客户为中心’的企业更乐于作出艰难抉择(有时候未必在短期内能看到财政效果)。Amazon的Jeff Bezos说， “我们将用于广告宣传的资金拿来改善服务。这就是我们从一开始就站定的立场。如果你的确创造了卓越的体验，客户自然会奔走相告。”

通过广告创造差异对许多FMCG来说仍然有效。而对于处于B2B、服务行业、公共部门、零售行业和其它分类的客户，我们强烈建议它们将焦点集中在客户体验上。这是项艰苦卓绝的工作，因为根据各家企业对基于体验的品牌化的准备程度不同，它们可能需要做出诸多内部变革。

如果你同我一样相信品牌化是一个建立声誉的过程，那么专注于客户体验将变得必不可少。名声并不能靠往广告里大把大把扔钞票来建立。这种塑造品牌的方法早已经过时。广告呈现的是品牌承诺而客户体验正是对品牌承诺的付诸实施。广告自有它自己的位置，对于客户体验的投入一定会让企业看到回报。正如之前所提到的，通过关注客户体验建立品牌与单纯的广告相比难度要大得多。再次借用Bezos的经典言论，“品牌于企业正如名声于个人。能够把困难事情做好的人更能赢得声誉。”