The Real World

在管理分析师的眼中，客户体验管理(CEM)是客户关系管理(CRM)延伸与发展的产物，而后者已经得到实践的检验与企业的认可。但当企业致力于创造品牌化体验时，管理分析师却往往不是真正去执行的一员。这的确是个困难的任务。反过来也说明了为什么只有少数企业能够做到和做好——在整个企业内，将品牌化的体验转化成“对品牌的体验”，让客户感觉这个品牌明确的个性，并且是值得他们关注和联系的。

对于CRM中所讨论的“关系”来说，CEM实质上可以成为企业管理层用来创造和维系客户关系的方法。 

当意识到人、流程和技术必须相互结合起来，在接触点上以相同的姿态表达企业品牌这个道理之后，我们所面临的挑战也就很明确了。回过头来看，接触点代表了一整个公司所有人的努力，他们有各自不同的预算和责任，他们必须确定谁真正掌控着关键绩效指标，以及制定出跨功能瓶颈的执行计划和反馈系统，从而保障接触点的有效性。同样值得注意的是企业激励系统，它推动着人们参照动态变化的绩效标准改善接触点绩效。

但这架势汹汹的挑战与CEM对企业真正提出的问题：了解客户来相比，却又显得不值一提了。CRM主要度量的是行为——通常指交易行为——追踪态度的系统也只有在最近才出现。正如我的同僚John Chisholm在我们的CEM论证课程上所说，“如果你想取得真正的成果，就必须寻找既有正确行为又有正确态度的客户。”“但我要说的并不仅仅是追踪态度，还包括塑造态度——也就是说企业必须知道如何开发一个能够真正吸引目标客户心神的品牌。因此我们需要布局一个流程来将品牌价值转化为真正的、可度量的战略资产，当然对客户心理的深入了解是基础。

品牌价值分析

品牌价值是一种推动人们考虑一个公司，一家机构，一件产品或一项服务并由此产生记忆的有意识或无意识的价值。如果两家企业拥有相似的品牌价值并且知名度旗鼓相当，那么人们就很难记住——或者关心——两者之间的潜在差异。这两个企业就变成互相可以取代的。

品牌这一概念对于许多企业来说无非呈现两种面目：一种是令企业极不适应，恨不得扔给营销部门去处理，另一种是董事会和管理团队认为应该高度重视（或已高度重视），但对其与竞争以及财务表现之间的联系仍然雾里看花。

即便是一些主流品牌评估公司在遇到客户并购、出售或市场地位大变动时，他们的主要工作也都集中在计算这个品牌值多少钱上。如果是属于现金交易的商业事件(比如说在并购和收购情况下)，那品牌估值将作为评估企业无形资产的一部分登场，它主要也是一个审计流程，其攫取的只是品牌对企业和对其客户的表象意义。

而当品牌估价或评估涉及战略转型，比如说可口可乐公司引入新可乐，市场调查一般都专注于研究市场对旧品牌的态度(这些东西可能用诗来表达更容易点，而不是在一次调研中)——或者难度高一些，人们对一个还不存在于市场、还没有得到市场认可并且还没有得到人和流程支持的新品牌的看法 … 这样的单子可以一直列下去。

CONOCO——CEM的领航者

Conoco在全世界销售汽油，也包括柴油，通过加油站它向消费者提供为数众多的大众化产品组合选择，这些加油站中的一部分还附有零售商店。

在上世纪90年代末差异化自己的加油站时，Conoco的这项工程并不被看好，但他们用行动证明了一切。下面是他们的故事。

上世纪90年代末期汽油零售业务的竞争压力开始显现。从我自己的研究来看，我认为人们选择在哪里加油的主要依据是哪里最方便他们。因此，最重要的战略就是选址，选址，选址——把加油站放在人们最有可能去的地方。当然，只要Exxon/Esso在街角开一家店，你很快就可以在它附近找到Shell和Amoco，还有Conoco。说到竞争——总会有一大堆关于“品牌”的词浮现出来，比如说商标，颜色，形状——但这些都只是防御性的。

即便接下来的一轮竞争——通过便利店提供的快速购物渠道扩大钱夹份额——同样不能幸免。当股东们希望增加利润或维持一定的分红，那么这些石油公司就必须另辟蹊径。

Conoco意识到在关键地点创造印象深刻的体验将为他们带来市场优势，因为这样做能够提升“品牌”知名度并在可设计、可管理和可度量的关键接触点上强化品牌。这一基本理念成为该公司后续一系列动作的指导方针。

首先，他们识别了自己的目标市场——并不只是基于诸如收益率，钱夹份额，而是将他们如何以及为什么购物作为主要依据。当然，他们少不了观察人们如何购买汽油，此外客户在便利店的购物行为也是观察对象。

正如Kathryn H. Feakins和Michael Zea在设计品牌化体验中所描述的：Conoco打破了便利店的固有模式，它发现了自己想要为之创造新零售购物体验的那个分段。即所谓的内行人士，“该群体只占到所有便利店客户的18%，但却占了汽油销售量的24%以及便利店购物量的33%。市场调查显示这些客户视便利店为自己的目的地并每月平均购物14次。而其中竟有高达11次是与买汽油无关的。”在这一点上我真想对Conoco说——不可思议，太不可思议了——你们做的还是不是汽油生意。虽然这对董事会、管理层和股东门来说是个大新闻，但客户却不会感到任何奇怪之处，他们仍然会冲进店里给他们的家庭自制甜品买上一份鲜奶油，或是买一杯大号咖啡以供他们在途上享用 (他们反而不需要为旅途加油)。很有趣是不是，其他公司又有多了解他们的的客户呢？

Conoco明白的另一件事情，是这些常客在内心深处非常渴望被商店记住，记住他们是“常客”——听上去似乎有一种优越感，其实不过就是以前本地小零售店流行的办法。同样很有趣，是不是，扩展经营以及收购本地经营者占领本地市场份额等行为的商业价值，在于使客户对市场有这样一种需求——该怎么说呢？——他们不是想当客户，他们是想要一种人性的对待。

这就是创造品牌差异化的机会。大多数人直到现在仍将加油站附属的商店视为便利店——也就是说省时间，他们并不奢望受到多好的待遇，只要能够很快进去很快出来，出来的时候油也加好了，那就足够了。

但当Conoco根据客户的购买方式和对零售接触点的体验方式圈定一个目标群之后，就必须开始考虑如何通过零售接触点将品牌深深烙在客户心中并对他们产生积极意义。从本质上来说这也就意味着对零售体验中于客户、于品牌都相对重要的时刻进行评估。这些关键时刻在客户心理上所占的权重非常大，调节这种权重有助于提升品牌，而这，是广告等营销活动所做不到的。

发现了这些关键时刻之后，Conoco意识到自己应该设计一些独辟蹊径的店内体验。抛弃旧的观点，着眼于客户调研，观察人们在思考完美零售体验时喜欢用的词。引起巨大反响的两个词是“歇息”与“空间”。

在CEM咨询中，我常说接触点有三个方面，其中之一就是构造。顺着广泛的心理与精神模型调研提供的线索，我对构造这一概念进行了极为细致的开发，其中之一的细节是最有效、最令人难忘的体验总是在一定时间和一定环境下传递了一系列明确价值的，它能激发人们想起一些有意义的空间（如一个睡椅加上一盏灯让人有家的感觉），或成为一个有意义的空间——比如说Conoco的加油站，那里的经理认识你并知道你喜欢什么。

可以注意到Conoco在调研中偶然发现的两个词都是与时间和环境有关的：歇息是指一段不确定的时间，在这段时间里人们允许自己停止思考时间；而空间的含义是一个专有的——或至少是友善和舒适的——地点，其吸引力足以让人们视之为目的地。我们不再看到麻木的便利店员工，还有同样麻木的客户迫于时间压力不得不尽快完成交易，Conoco找到了一个新的定位，这个新定位可能就是其目标市场（所谓的内行人士）所需的品牌差异所在。

Conoco在空间和歇息这两个概念上派生出了一系列与它们的新零售设计有关的商标名称，其中最知名的莫过于breakplace™，它将这两个颇受市场追捧的词放在一块形成一个术语。随即在试点这类新型便利店时Conoco干脆就把它们叫做breakplaces，一个新的零售模式就此诞生。

不是说说就能办到的：语言与实际体验共存

紧随其后Conoco又提出了coffeebreak (作为一个整体概念，因此这两个单词之间没有空格)，freshbreak (针对他们的甜品)和thirstbreak (针对他们的冷饮)等术语。
Conoco尝试着创造一些你可以体验到的词汇，但这只是对竞争对手的一种防御手段，只有当一个名字真正包含了一个新的概念并大行于市的时候它才具有深层次的意义。对我而言，coffeebreak作为一个术语的重要性远不及它作为一个营销工具，在商店里实实在在创造出一段时间和一个空间，令人们很容易地进入“休息状态”——时间缓缓流淌，甚至停顿，人们暂时忘却了工作，忘却了将要达到的最后期限。。。拥有一种实实在在的体验远比取个讨巧的名字要有用得多。

IKEA就是个典型的例子。绕圈购物是IKEA提出的体验之一，这种体验与品牌之间有着强烈的相关性，所以即便它的每件产品都改了名字你仍能知道自己就在IKEA。

要做到这样就必须在只具备防御性的命名基础上辅以具有语义空间的体验结构(记住，这是你的价值层次在时间与空间中的体现)。语义空间同样用的也是一些词，但这些词的主要用意并不是防御竞争对手悄悄抢夺你用诸如歇息之类的术语创造的品牌价值的企图。不，真正的原因要充实得多。因为如果你能创造一些概念和词汇，并为其注入真实含义，让它们与真正的价值联系起来，那么你就在客户脑中创造了一个竞争对手难以进入的体系。

如果你对我有所质疑，何不叫上一大杯脱脂拿铁咖啡，然后搬个凳子坐在我旁边？就是这样。我们可以仔细谈论一下有关咖啡的话题。

你发现星巴克在你脑中的根深蒂固了吗？他们能做到这样是因为营造了一个咖啡空间。我不认为去星巴克喝咖啡的美国人会把咖啡的名字与意大利联系在一起(它们中许多源自于意大利)——当然有些术语连意大利人也不用，更不会出现在一般的咖啡店里。尽管星巴克总部位于华盛顿州的西雅图市，但这些术语也并不带有太平洋西北部风味。不，星巴克将这些术语混合起来只是为了推广一个咖啡的概念，一个意大利人的概念，一个星巴克的概念，直至这个整体与品牌，与每一个客户之间的联系无限接近——你会听到人们在说自己是如何如何喜欢mochachinos或者frappacinos，哦，太多了。

试验，执行，评估

Conoco的breakplace零售模式还未开展之前，如同大多数涉足CEM的企业那样，他们将这个项目作为一次试点——通过对它的执行度量和评估一些东西。这使得他们能够确定投资回报，战略，洞察和可能失败的地方，这样他们就可以在未来做得更好。

所以，Conoco首先把他们的尝试摆在一家店里。据Feakins与Zea说，“Conoco将位于田纳西洲Chattanooga市的一家店（于1997年1月开业）作为观察和学习的原型，从而使投资风险降到最低。此后，45家这样的店被批量复制出来。”“这些店的财务表现令人印象深刻。虽然breakplace为Conoco的总收入贡献有限，但breakplace店的便利店和汽油销量却突飞猛进。在breakplace店云集的丹弗，独立评级公司MPSI于1998年将breakplace评为最有效的汽油便利商店品牌。”

现代化CEM

虽然Conoco的故事并不经常被引述，但这并不影响它成为经典。它切中了许多CEM最佳实施的要害，因此在我看来，它是帮助人们记住关键CEM准则的捷径之一。

首先，你必须真正了解客户和他们的需求，做到这一点之后，接下来你要选择最能体现CEM意义的客户分段。对Conoco来说他们的兴趣在那些足够大、利润足够高的群体，因为他们就如何进行体验竞争作过一个试点调查，结论是无需对所有客户一视同仁——他们是有选择性的。

在便利店盈利模式与"break place"的交汇点上，Conoco发现了表达核心品牌价值的机会。因此，继了解和选择客户之后的第三步就是要专注于那些对企业和对选中的客户来说都比较重要的东西上。最后，你必须知道自己创造的体验中对客户心理产生重大影响的那些时刻。如果处置得当的话，这些关键时刻将帮助客户保持愉快——情绪更加高涨，从你那里买东西和记住你的倾向更加明显——当然，同样重要的是，让你成为他们的首选，被记在他们心里。

实际上，我所做的大量工作都是市场调查，目的是定性与定量评估客户所想。你需要这类调研，不过我必须提出警告：人们通常并不知道自己想要什么，因而也无法清楚地描述他们真正想要的东西。

这正是CEM工作另一不可思议之处。除了考虑如何跨越各自独立的部门建立接触点之外你首先必须知道CEM的理念如何才能发挥作用。它需要一定的技术和许多人的认可。但作为回报，你终将做到小零售铺做的那样：与一个人，建立真正的关系。

是的，就这样，当然还有利润，就是现代化CEM的全部意义所在。