客户体验之于服务vs.产品
说到客户体验，大多数作者和顾问一般都会把焦点放在服务型企业上。关于“传奇般的客户体验”这个话题，你总会听到像星巴克，西南航空(尽管最近他们违反了安全规定)，Ritz-Carlton和作为零售商的Nordstrom等服务品牌被提起。除了宜家（制造和销售产品）这样的品牌之外，我们真的绝少听到制造商品牌。
如果将零售商比作剧院那么企业就是将体验和服务机构揉捏在一起的管弦乐演奏队，同时负责产生(或与客户共同生产)和交付服务。在这种情况下，企业对体验的设计、产生和交付就会有更多控制力。制造商企业向市场推广产品的战略一般都离不开零售商或代理。同时他们也在不断外包售后客户关怀以便降低成本并专注于自己的核心职能上。这样做的结果是他们不得不在部分客户体验上失去控制力。
当你在零售店购买了一个由索尼或Liz Claiborne等知名品牌生产的产品但这家零售店提供的购物体验极其糟糕并且退货规定又很不友好时客户的沮丧和不满能不影响到制造商品牌吗？如果销售产品的企业能够考虑整个采购周期——售前，售中和售后，那么他们能够和需要管理的接触点就会一目了然。
以P&G为例。他们有200多个品牌，但对于每个品牌的曝光率该公司都投以重资。像Cover Girl等品牌会根据顾客头发、眼睛和皮肤颜色提供客户化的产品选择小贴示。他们有受过专业训练而且漂亮的顾问进行现场聊天咨询。大多数女士会告诉你寻找合适的眼影或唇线或眉笔是件多么耗费精力的事情 。同样，很多女士发现在百货公司化妆品专柜问这些问题很不自在。Cover Girl的网站能够把信息都搜集起来并提早为消费者规划流程。
其它一些品牌如苹果和索尼都有自己的商店，这样他们对零售体验的控制力就会强很多。不过这种业务模型并非每家制造商都适合。在你可以在其它电子或百货商店买到苹果或索尼产品的同时，他们的品牌店强化了品牌渗透度并提供了一种更为符合品牌价值的体验。
这儿我们得到的经验教训是：对于产品品牌来说单纯的质量和功能并不够。除了产品自身性能之外，消费者能在哪儿知道它们、买到他们以及会得到怎样的售后服务将决定整个客户体验。
消费者(B2C) vs. 企业(B2B)
大多数与客户体验有关的书和案例调研都严重倾向于B2C。在B2B环境中一直以来信奉着“技术规范胜过一切”的“至理名言”。大企业的决策制定者们和采购部门都趋向于度测客观标准，如技术规格、发货、支持和价格。在与B2B客户的咨询合作中我们发现对于某些行业来说客户体验要胜过用户体验。请听我详述。
我们对一家制造电子设备的跨国企业进行了满意度及忠诚度驱动因素调查。结果发现他们十分惧怕同业竞争使价格一路下滑并最终导致整个行业产品的廉价化。我们在现有客户中抽取了大量客户作为一个大样本。借助结构方程模型我们就可检测各关键结构体之间的因果关系。被检测的结构体包括用户体验(由度量产品在顾客企业内是否满足实际终端用户需求的各种措施组成)，客户体验(一个根据特殊要求设计的尺度，用来度量每个关键接触点上的客户感知度)，客户满意度，忠诚度和品牌形象。图2是对模型中测试的关系的描述。 
我们将用户体验定义为终端用户与产品进行互动时发生的体验。客户体验的定义是跨越售前、售中和售后的体验(在用户体验中捕捉到的产品互动体验除外)。
我们的结论表明客户体验作为一项预测满意度的指标其准确度相比用户体验要高四倍。客户体验形成品牌印象，品牌印象则对忠诚度有一定影响。不过用户体验的确对客户体验的感知有所影响。
底线在于B2B企业都无法拿捏准客户体验。跨接触点的客户体验度量措施相比专注于产品使用体验的传统满意度度量来说更能了解满意度和忠诚度的真实情况。
客户服务vs.客户体验
我常常看到有人把客户服务和客户体验混为一谈，前者和后者被理所当然地划上等号。其实，客户服务只是客户体验的一小部分，在与一个公司进行售前，采购和售后互动时客户体验所涵盖的内容要远超过服务的界限。在网站上提供易于找寻和理解的信息将会影响到客户体验。但它与客户服务毫无关系。
CEM实施六步骤
每家企业都想宣称自己是以客户为中心的。很多企业甚至已经配备了客户体验执行官。但真正投身到提供卓越和令人难忘的客户体验中去的企业却少之又少。对客户体验的关注需要与之相应的内部文化的支持。让客户的声音渗透到企业内部以及管理层踏实地致力于创造和交付客户体验应当成为一种文化。基于对不同客户的经验，我们总结出一个六步骤模型，如图3所示。 
• 战略。 我们早已看惯了顾客们拥抱客户参与和客户体验项目却没有一个整体的战略。从公司最顶上开始，领导人员必须明白客户参与和客户体验项目需要资源，需要打破职能部门间壁垒，需要一个以客户为中心的文化和创新。效果未必会立竿见影。这也就是为什么许多企业在面对财务压力时总是嘴上说的漂亮实际却对创造以客户体验为导向的企业所必需的度量标准置之不理。
• 客户之声(VoC)。 在没有使用多种方法捕捉客户观点前千万不要想客户体验项目。现在，说我们正在实行VoC似乎成了一种趋势。不过从我们的经验来看如果营销在很大程度上依附于VoC之上并且获取的洞察未能散布到整个企业，那么一切的努力都将是徒劳和无价值的。客户体验不是单靠营销就能创造和交付的。运营，HR，服务，装运和会计都有不可推卸的责任。通过观察客户之声的渗透度(VoC渗透率) 我们就能判断出一家企业对客户的响应做得好不好。
• 体验设计。 在设计客户体验时我们不仅要考虑到客户的需求，也要考虑到他们的认知程度、技能以及所受的约束。纵观消费类电子产品你会发现众多的品牌受困于功能累赘，他们过分强调产品功能，在一个产品上捆绑了太多的功能。造成的结果是我们用到的功能几乎很少超过这些消费类电子产品所有功能的50%以上，但是这些功能的钱还是要照付不误的。其实，设计界中崇尚的是简约。看看飞利浦的简约计划你就明白了www.simplicity.philips.com) 。去www.google.com 看看然后马上去www.yahoo.com看看。Google的简洁优雅与Yahoo的混乱形成鲜明对比。设计卓越客户体验的观念正占据越来越显著的地位。与此同时，看到服务设计交流会（如 卡耐基梅隆的崛起）开始影响人们的思维亦是件激动人心的事。
• 员工对品牌的参与度。 Gallup以其Q12理论所做的调研表明很大一部分行业里员工参与度都处于较低水平。要交付卓越的客户体验员工着实扮演了重要角色。在服务性行业情况尤其如此。如果员工来上班的唯一兴趣所在是工资的话，那么就有点问题了。高度的员工参与是每一个有志于以客户为中心和客户忠诚度的企业必须放在第一优先级的工作。
当客户和员工双方都投入进来之后我们看到理想中客户体验的机会就会大增(见图4)。而如果一方或者双方都没有参与的话就会导致参与的一方产生挫折感和沮丧感。如果客户参与了品牌而员工没有(通常是糟糕的HR工作导致的)，这时的企业就如同站在光滑的斜面上一样。在这种情况下企业就必须采取一些措施来提高员工的参与度。
相反的情况是客户参与度很低但员工参与度很高(通常发生在竞争高度激烈的行业里，转换成本对客户来说很低)，提高客户参与度相对来说难度要高很多。
当双方都不感兴趣时我们能看到的就只有机能不良的体验了。我曾经观察过政府办公室，那里员工对工作毫无兴趣并且缺乏服务的文化。另一方面，走进办公室申请许可证或取文件的客户面对自己交的税用来养活这样一批不称职的员工时心里的郁闷自然不言而喻。在这种情况下，无论是员工还是客户都不会有好的体验。只会形成一个恶性循环。 
• 和谐交付。 致力于客户体验的企业行事必须四平八稳不留漏洞。最近我们建议一位正准备拥抱“CRM”的顾客在进行实质性投资之前先评估和改善一下面向客户的流程。得到的回应是，“改变这些流程太具有破坏性了。”这样的思想非常不利于建立和交付卓越体验。带来卓越体验的企业必定是极为注意细节的。只要能为客户创造更好的体验，他们从不惧怕改变面向客户的流程。合着客户的拍子才能了解如何编织出梦幻般的体验。我们常常将之比喻为剧本/演员。
• 度量标准。 对要度量的东西进行管理。这里，我们向大家推荐一些以客户为导向的度量标准，比如认可度，钱夹份额，背叛率/保留率，客户生命周期价值，客户转化率(评价客户产生利润的趋势)，客户满意度和推荐意愿(源于Reichheld的净推荐分数)。此外，我们还建议在关键接触点上度量客户体验。这可以通过在线、人工(通常由一位员工利用移动设备完成调研)或IVR的随机调研完成。相比于一年才一次的售后服务满意度调研来说客户体验管理让企业做到了持续监控。同时企业还可以利用监控到的成果修正战略和改善执行。
结论
在交付卓越的客户体验这个问题上企业总是说得多做得少。我们对客户体验的理解总是很大程度上偏向于服务企业。身处B2B市场的企业处理好客户体验之后是会有很大收获的。我们推荐了一个实施CEM的六步骤方法。请特别注意员工参与这个环节。对于服务性企业来说，员工真的可以决定客户体验的成败。
正如Jeff Bezos (Amazon.com的CEO)曾说过的那样，“只有尝试着把困难的事情做好的人才有可能赢得声誉。”提到客户体验，行动永远比说话更响亮。
