顾客关系行销的初衷是，要尽量把每一个顾客的价值提高，当然具体的过程是存在差别的。其中最主要的原因是许多公司都意识到，如果对每一个顾客倾注同样的时间和金钱去沟通开拓，从人均成本的角度考虑显然是不划算的。所以对CRM来说，最基本的原理是：不要用计算到底有多大的人群在消费，而要聚焦那些最有购买能力的顾客（Don't count the people you reach, but reach who don't count），也即要找对最重要的客户群。那么如何提升最有购买力的客户群体呢？
就CRM的基本执行而言，要增加客户价值主要有三种办法——第一是增加数据库中新客户的资料，第二个是增加现有顾客的购买量，第三是延长顾客的购买期限。一般情况下，从事CRM的专业代理公司会去与客户讨论，在有限的投资规模下，哪一种方式更具可行性，是挖掘市场未来的客户资源，还是进一步拓展现有客户群的成长机会……
从现状来看，目前中国的大小企业已经充分意识到了CRM的重要性，对通过何种方式管理好客户的现实需求也心知肚明。可问题是，中国的发展非常迅猛，这也使得CRM行业存在一些不成熟的代理；另一方面，企业（包括一些direct marketing和网站）往往在落实具体活动的时候才会想到CRM，而并不愿花时间请专业的代理公司为它们做一个日常和整体的CRM维护。
此外，中国市场发展过快导致的另一个结果是，包括国外的客户在内，都觉得“我今天花这个钱，明天一定要有回报”。这对中国CRM的发展是一个很大的牵制。事实上，从顾客关系行销代理机构的角度出发，我们希望客户能从本身的需求出发，对不同的顾客群进行分类，然后通过不同的行销策略去提升销售业绩，比如说花5个月的时间，把顾客信息整理好，然后搭建好营销架构，再去开展行销活动，这样的例子现实中屈指可数。从客户的角度看，他们往往都要求CRM能够带来可以测算的市场成功，尽管也了解CRM是需要投入一定时间和金钱去处理数据前序的问题，但很多时候由于市场发展的步伐过快，常常就会出现诸如“没办法啦，我下个月一定要做这个活动”等情况。
在我们所接触的CRM客户中，比如兰蔻，这个品牌是中国最早的奢侈化妆品品牌之一，进入中国已超过十年。从它刚进入时基本没有竞争对手，到2000-2001年间引进自己的CRM了，开始建立数据库的工作，实际上体现了海外品牌登陆中国后竞争的态势不断加剧——一方面是品牌竞争的背景发生了改变，另一方面大家也意识到中国市场虽然受众广泛，但新客户的开掘却越来越难。麻木投资广告，期待销售业绩增长的日子是一去不复返了。为了争夺有限的顾客资源，更有效地保留原有客户，包括化妆品牌在内的很多快速消费都打出了CRM这张牌。
2003年，另一个刺激兰蔻意识到要规范CRM策略的重要原因是，以往在其有新产品推出时，那种按数据库资料给每个客户发邮件，推行会员卡的做法，随着数据库越来越大、消费者不断增加，导致相关的成本费用增长到不同承受的程度。因此公司希望找到一种针对主要客户，或者针对不同的客户推广不同产品的方法，以达到更好的销售结果。由此，我们在2003年底开始进入兰蔻CRM，根据它的数据库，重新对购买兰蔻的人进行归类、定位和包装，并对原有的数据库进行分类。
事实上，在我们进入兰蔻之前，有专门的部门在负责相关数据的收集和整理，普通消费者的信息收集比较齐全，但问题是并没有特别清楚地厘清数据库资料与销售策略之间有什么样的关系，没有一个规范的平台，没有根据不同的层面去做销售和市场推广。而自从2004年起，兰蔻开始全部使用与CRM捆绑的销售系统，对每一次销售活动的资料进行记录。这成为其实施CRM的一个转折点。
我们为兰蔻实行CRM最根本的目标是为其保留高价值的客户。通过对比每年不同人群所带来销售额的差异，用数据说服兰蔻将更多的市场费用挪到具备高消费能力的人群上，这样，每次也许只需要这些顾客多买一个产品，就比重新开拓一个新客户来得划算。
CRM的另一个具体工作，是量化客户成本。通过掌握客户准确的产品成本和市场营销成本，我们利用自己的咨询部门，为其制订相关的控制成本的模型，来展现他现有单一客户的投入成本与最终销售额之间的关系。并且针对每一个不同的产品采用不一样的模型，不断调整模型参数。这样做最直接的结果，是在兰蔻之后的市场推广活动中，推广材料不再是寄给所有人，同时将节省下来的成本用于选择一些贵而精美的DM礼品去寄给直接客户。在市场活动之后，我们又追踪到最终消费的柜台，从而得知市场活动对购买结果的影响程度，并与预期进行比较，以确定日后推广活动的费用基准。
此外，我们的工作中还包括帮助兰蔻建立兰蔻俱乐部，为了更有效地实现推行会员卡采集顾客信息的目的，我们花了半年时间做相关的后台工作，通过访问兰蔻涉及该项工作所有的市场和销售人员去了解他们所具备的条件，以及通过检测数据库去核实能否完全符合计划的需求，最终设定要达到的几大重要的业务目标，等等。
通过一系列的参与，CRM的效用也得到了比较好的体现。根据兰蔻统计的数据显示，2003年22%的消费者是其品牌最大的收入来源，而通过CRM系统的引进，到2005年，其最主要的购买人群达了33%，与此同时，整体的消费人群也得到了显著的增涨。
CRM最主要的是要面对客户服务。因此，首先，了解针对客户的产品、品牌和顾客群。其次，我们自己的咨询部分为两部分，第一部分是数据咨询，主要功能是要精确掌握数据库，从而大大帮助市场推广和销售的最终效果。在与兰蔻进行CRM的管理过程中，我们与他们自己聘请的专业数据库管理公司合作，要求其根据我们的要求，提供相关专业的报表。在此过程中，我们也担当评估数据库管理公司的角色。另一个咨询部门是创意部，可以说这个部门是我们的价值所在。
当然，CRM的实施效果与不同产品品牌的差异性也有很大关系。如果你是一个老品牌，产品种类也多，那CRM可以做到将特定人群每年购买化妆品的花费做一个分类。策略的执行很大程度上体现为具体细节的执行，而不是天马行空。
现在这个年代，一个品牌越来越难说“反正只要是人都是我的客户”，一般的情况下基本上只要对客户进行分类，就可以做CRM。但针对不同企业的市场认知度、成长的阶段等等因素都会影响到CRM目标的分众。
曾经有一个比喻：品牌就好像是一个人，需要一个包装，就像一个人需要良好的谈吐和衣着打扮，而广告只不过是跟所有人很大声地说自己的好，公关也是一样，都是一对多。但CRM则是一对一，就像一个人针对不同的朋友，怎么处理好与每一个人的关系。当一家公司面对成千上万个顾客的时候，就需要有一个所谓的管理了。
当然，所有的行销最终都要反映在销售业绩上，CRM的作用是提供给企业卖给谁、什么时候卖可以卖最多的信息。在这样的情况下，所谓的市场与销售的关系就很密切。很多的客户面临的问题中，很多是因为销售部和市场部是完全独立的，各部门都有自己的预算，CRM很多时候都是充当销售部和市场部的桥梁，他们利用我们作中间人，去结合销售部和市场部。
如今的顾客因为有越来越多的选择，沟通的方法和技术带来的过于方便，也给CRM未来的工作带来了挑战。对我们而言，CRM未来还是要专注于客户的真实需求，因为CRM要落实为客户价值最精确的实现过程，而相关的投资，也不会局限在某一个科技上，而是如何利用各种科技带来的便利，找到与消费者更好沟通的形式。