判断谁是企业目标客户可以说是管理客户体验要作出的第一个也是最重要的一个决定。

Harrah的casino发现，价值最高的客户并非赌场高手们，而是那些每次消费介于$100到$500之间的客户。这些人占了总数的30%左右，但却占总收入80%并且几乎所有的利润都是他们贡献的。(Joe Ashbrook Nickell，欢迎来到Harrah's, Fast Company, 2002年4月) 。

Best Buy最顶层的20%客户（天使）贡献了利润的绝大部分，而最底下的20%客户（恶魔）不但不能盈利还会给企业造成损失。(Anita Elberse，John Gourville和Das Narayandas，天使与恶魔：Best Buy's New Customer Approach，Harvard Business Review，2005年9月)

这两家成功的企业发现，将客户进行细分并且识别每个客户段对企业的价值是企业交付品牌化体验的前提。客户价值是企业资源分配的导向器。

‘你必须在各个接触点间合理分配资源。’

Harrah's将其高价值客户根据性别、年龄、住址和具体参与的游戏划分成90个细分。Best Buy将天使细分成5个类型：郊外忙碌的妈妈，活跃的年轻男性，有家室的男人，小职员和富裕的专业人员。这帮助Best Buy可以处理不同的关键需求同时了解如何使客户保持尽可能高的利润(和忠诚)。知道了所有这些要素之后的Harrah's和Best Buy才能获取、保留和发展具备上述特征的目标客户。获取、保留和发展客户的战略必须转化成可以用利润和忠诚度来衡量的量化目标；目标客户受不同客户细分来管理和监控。

客户真实的声音

根据调研我们发现这种分析与传统的客户之声项目是有区别的。如果西南航空公司问客户他们需要什么，其结果大概是发现一大串他们需要提供的服务。如果星巴克的管理人员们去听客户的声音，他们也许发现自己需要大幅降价。但这些行为都不曾发生。Anthony W. Ulwick在Harvard Business Review (Turn Customer Input Into Innovation, 2002年1月)上分析说，你必须停止询问客户他们想要什么而应该问他们希望你的产品为他们做些什么，这样才叫有效倾听客户的声音。 

我在“星巴克的定价高码？”中提到的另一种以体验为中心的方法是获知客户将体验到的各种属性的隐含重要度。如果未曾看过我与CustomerThink的调研结果，当听到说星巴克的店内体验表明价格在影响整体客户满意度的26个因素中所占分量最轻时你也许会莫名惊诧。

客户价值、忠诚度度量标准和客户需求都是客户细分的重要标准。一旦各个客户段确定之后你就可以开始设计自己的品牌化体验了。品牌价值也就是从这里开始发挥作用的。无论何时都必须牢记：品牌价值只有在符合品牌承诺的前提下才有意义，也就是说满足目标客户的关键需求。为了从竞争对手之中脱颖而出，你必须停止满足客户的所有需求而是在少数几个能够反映企业品牌价值的需求上力求卓越。

随着关键需求的尘埃落定，该是接触点上场表演的时候了。接触点让企业得以与客户互动，建立关系和品牌忠诚度，因为它们正是客户体验你的媒介所在。

所有企业都有大量接触点，但资源又都是有限的。所以，企业不仅要确定哪些接触点(客户通过在线网站或邮件与你接触，通过呼叫中心与你接触，通过商店职员与你接触，或者通过你的合作伙伴与你接触)相对更为重要和关键，还要在这些重要、关键接触点间合理分配资源。正如我在“冰激凌，航空公司和X-VOC：不能满足于平庸的客户接触点体验”一文中所提到的，为什么港龙航空不在销售处提供如航班上同样高质量的服务，为什么Häagen-Dazs礼品兑换处的布置那么差劲，为什么在中国销售的月饼没有详细指导，原因正在于此。

协调统一

只有全身心投入到人、产品和技术能力的协调中去我们才能有所成就。印地安那大学凯莱商学院的调查员Sandra Jeanquart Miles和W. Glynn Mangold发现西南航空采用心理契约的方式鼓动和培训员工从而达到内在化品牌形象和促进互相理解的目的 (Positioning Southwest Airlines Through Employee Branding, 2005) 。西南航空的友好服务态度并非纯属偶然；它被认为是飞行体验中的快乐峰值——非常旅客获得的核心价值之一。正如Joshua Freed发表在Associated Press上的文章Best Buy To Tailor Different Stores to Types of Customers (2004年5月19日) 所指，电子产品连锁店利用商店布局与商业宣传结合的手段力争迎合5类客户，为其最有价值客户细分创造与众不同的店内体验。

Harrah总共为Total Rewards Program的开发投入了$6500多万，并在此期间获得3项专利，该计划使管理人员能够实时了解信息、与玩家进行互动和奖励投币机玩家。这样，在赌博过程中高价值客户就能感受到具有Harrah's风格的赌博体验(Harrah's Entertainment Inc.: Real-Time CRM in a Service Supply Chain, 斯坦福大学商学院，2003年10月23日) 。

客户体验管理是一段旅程而非终点。它从你将目标客户细分开始并延续至一个有效的体验战略的整个过程。你将在客户的所有关键需求中挑选出自己的品牌价值。这段旅程将在企业集中资源为各个接触点上不同的目标客户细分传递有效的体验时达到高潮。然后用反馈中学到的东西来改善体验，如此循环往复。

图1 有效体验的框架

图1向我们展示了一个基于获得美国专利的品牌客户体验方法开发的有效体验框架，它的12个组成部分4个模块形成了一个闭环管理系统。