汽车企业处理客户体验管理（CEM）的方法当然不同于化妆品公司开发客户保留和价值提升战略。

普遍为人所接受的是，长期、高价值的客户通常来自主动的、以事件驱动的客户体验管理项目。实际结果的弹性通常很大，完全取决于对客户体验关键阶段的管理效果。

举个例子：如果某客户遇到一次糟糕的客户服务体验并且此遭遇未能被发现，那么企业对该客户的交叉销售和向下销售机会就会受到极大限制。 

相反，如果及时、有效的客户满意度追踪计划能够到位的话，提升客户价值和满意度的机会就会大大增加。记住，假如企业及时、果断地采取措施解决产品或服务问题并使客户满意而归，那么不满的客户将最终成为企业最好的拥护者。

我们必须不断测试企业对创新能力的保持度和价值成长规则的正确性，从而确保客户忠诚、价值和市场份额。
以我的经验来看，大多数汽车厂商的CEM思维进程直到客户进入购买周期才开始。

我曾参与开发用以获取恰当、差异化员工的内部CEM计划，这些员工在促成有利可图的客户关系中起着关键作用，因为不同的目标客户就该有不同的客户体验，而实现这些体验的员工也必定是各不相同的。他们在让客户得到满意体验的同时也增加了未来营销活动的价值，使企业得到尽可能高的投资回报。

必须要说的是，如何做到这一点始终困扰着我，在南韩与Itawon的Lexus分销商合作时我们曾围绕着以下六个售后服务人员的内部CEM“誓约”进行过认真实践。

1. 不要亵渎客户的信任，更不能蔑视其权力。
2. 不要说，“我不知道”，要说“我查一查。”
3. 客户的时间总是比我自己的时间更珍贵些。
4. 假设每个问题都是自己的过错，而不是试图证明是其他人的错。
5. 客户完全满意了，我的工作才算完。不要假设他们是快乐的。
6. 要说到做到。

上面这个简单的CEM思考流程图(区别阶段大约花2个月完成，然后在项目试点的第三个月内付诸实施)显示了如何将“誓约”运用于内部员工的管理、培训和激励中去。根据客户来到工厂请求为其车辆服务的次数(平均每年大约服务3到6次)我们对2005，2006和2007年的车主进行了区别，随后才开始推行我们的“誓约”。这些外部客户信息/数据还将被来自销售&营销部门；保险部门；分期付款管理部门；意外事故/冲突处理部门和忠诚度卡/网站的类似数据进一步过滤。然后，我们利用每年两次的客户满意度调研和服务顾问们的意见对内部员工加以区分。我们是个强弱相结合的多功能团队，负责度量客户满意度(包括售前，售中和售后)。经过一年的实施和监控之后我们终于看到自己在年度JD Power CSI (客户满意度指数)调研中的排名从第五上升到了第三。而我们自己执行的CSI调研则显示客户抱怨骤降30%以上，员工工作的规律性大大提高，员工的参与热情和满意度也有了明确改善。

如果他们能把这当成自己的客户体验准则那该有多少企业得到更好的服务啊！

最近我在戴尔订购了第二台笔记本电脑。之所以这么做，一部分原因在于机器性能，然而更多的还是因为他们的客户服务。我愿意付钱而得到最好的服务。对戴尔来说，这样的服务就是隔天上门。我的旧Latitude 640是台非常棒的机器，即便如此它还是经常被我用坏。买了它两年后我发现它的设计并不符合我给它定义的用途。结果，除了DVD/CD驱动器之外其它部件几乎都被换过至少两次，有些甚至换了4或5次，而且常常是在上一次维修电话打去才没一两天第二个维修电话就又去了。与其它消费产品提供商的服务相比，我对戴尔的服务并无怨言。

令我对“保证”倍感兴趣的是他们准军事化/间谍式的团队工作方式。这让我想起了我的童子军们。作为儿子们这些童子军的头头，我建立了5条有利于我们军队发展的指导原则。它们是：

1. 我们专注于将孩子变成领袖。
2. 我们希望孩子们列队前进
3. 我们希望孩子们得到快乐
4. 主要通过野营活动培养孩子们的领导能力。
5. 我们穿着统一服装，用以显示团结和力量。

我们用第二和第三点来衡量孩子们的进展。我们希望孩子们以团队的形式共同前进，同时又能得到快乐。如果他们在进步但没有快乐，那么就像有人强逼着他们完成一件事。而如果他们很开心却没有进步，最大的可能就是他们身上出现了惰性，并且缺乏可以专注的目标。

Bill Taylor (南韩一位管理顾问)写到：

Boy Scout的做法独具一格。企业的现场代理穿着一眼可辨的制服：白色短袖衬衣，黑色领结，黑裤子，白袜子，黑皮鞋(鞋底有Boy Scout的标志)。他们开去见客户的车也是统一的：黑白色大众甲壳虫，门上有统一标志。
...
制服给人一种健康和整齐划一的感觉。它强调了一个讯息：15,000个年轻人和小伙子们必须在客户和在他们中间表现出同样的有序和协调。“带领结是为了突出整齐”。“就像平定一场反叛——没有人再打扮。统一的制服显著而清晰可辨。此外，脖子上的领结让我感受了一些压力！”

我常听到的抱怨之一是制服抹煞了小伙子们的个性。但我们觉得在团队背景下一定程度上的服从恰恰体现出了对企业价值和理念的维护。太频繁的个人主义是对自我的放纵，而不是专注于对更高事业的服务。

誓约和Boy Scouts的例子告诉我们，企业如能有支持自己理念和使命的文化那么就能创造出高绩效的团队。Boy Scout的誓约和Dell都知道连续的客户体验意味着为正确区分开来的目标客户需求提供正确的产品/服务。我们大家也应好好学习这些经验教训。

作为对我提出的思维流程的补充，同时从员工管理的角度来说，你也许可以考虑下如何让员工去学习，去成长，去完成或投身于自己所选择的事业。如何才能让他们更大限度地掌控自己的工作环境抑或职业生涯？每个人都在谈论着变革变革…但人们最基本的需求其实从未变过。 我们可以采用声名卓著的“Maslow需求层级理论”管理模型(需求分五级——生理需求，安全需求，社会需求，尊重需求和自我实现需求)来创造一个有利于学习、合作和识别的生态系统。努力去实现其中一个主要需求，如Honda的讲究美观(尊重需求)，或者星巴克的归属感又甚至是Lexus对客户的认可(自我实现需求)——随着时间的推移这个需求成为指导企业决策的罗盘和支柱。然后就可以开始与第二个需求建立联系，从而深化和丰富我们经过区分的目标客户品牌体验。