“我们正重新定位自己，力图成为以客户为中心的企业——认识到满意的客户才是企业唯一真正的资产，每个人都希望被当成独立个体来对待，除非我们那么做否则别人不会选我们的”。Jan Carlzon在20年前的“关键时刻”一书中如此写到。彼时Jan Carlzon正是SAS的首席执行官。

那时候遵循Carlzon 所提倡和身体力践的以客户为中心方法的航空公司还寥寥无几。这种与客户的脱节在北美体现得尤为明显。Skytrax (www.airlinequality.com)对数百个因素进行检测并以此确定每家航空公司的产品及服务质量，看看它发布的航空公司质量评级你会发现来自亚洲的航空公司占据了所有5星席位。美国和加拿大航空公司只能苦苦挣扎于3星范围，在多项关键表现因素上仅仅达到“符合要求”而已。有趣的是，SAS本身也在3星评级，对于Carlzon来说是一大打击。

本文中我将揭示客户不满和忠诚度低下的原因并简要描述我们最近用来帮助客户改善绩效的工具。 

航空业的客户体验

客户体验并非大多数航空公司的关注焦点，尤其在北美，航空公司都在全身心地与运营问题和不断上升的成本作斗争。这种情况导致的结果是客户对航空公司不满并频繁更换品牌（取决于旅行网站的特价机票）。客户不满的原因多种多样。

在建立客户关系的态度上许多实施常旅客计划的航空公司实际上是与客户背道而驰的。如果一年内不兑现积分就会被清除（大多数情况下）。忠诚客户在用积分兑换机票时的选择极为受限。积分换奖看上去就像场噩梦。

经常丢失或不当处理行李是招致客户不满的主要原因之一。美国的航空公司每处理的1000件行李中就会有7件丢失或运错（美国运输统计局2007年统计数据），而他们的欧洲兄弟则表现更糟，1000件行李中有16件出问题（欧洲航空联盟2007年统计数据）。 美国的航空公司与欧洲航空公司相比在准点率上表现也稍好一些（73.4%对67.2%），但无论飞哪儿都要面临将近30%的延误概率对消费者来说总不会舒服到哪里去。

航空公司使用的定价模型非常复杂，临近的座位价格却可能差很多。现在有些航空公司什么都向客户收费，包括毯子和靠枕（Ryanair甚至想收盥洗室使用费！）。令人倍感受伤的是油价已从去年的顶点滑落但由于油价上涨而多收的燃油附加费直至2009年第一季度仍未下调（请注意，原油期货交易价低于50美元而2008年原油价格上涨到100美元以上）。有些航空公司可能会争辩说他们依赖的是长期合同。但这样的眼光事实上并不利于航空业发展。在经济困难时期航空公司向消费者露出的是贪得无厌和冷漠的嘴脸。

调研显示...

在一个有如此多机会通过卓越的客户体验凸显品牌特质的行业中看到客户体验质量在过去十年中呈递减状态实在是令人震惊。看一看美国客户满意度指数（图1）得出的客户满意度评级，你会发现过去13年的时间里除西南航空公司外的每家航空公司评级都呈大幅下跌状态。

把西南航空从美国航空业平均评级中去掉的话我们可以看到客户满意度下降斜率变得非常陡峭。就好像这家航空公司是一根救命稻草一样。

有人可能会觉得奇怪，西南航空并非一家提供全面服务的航空公司，但它何以能鹤立鸡群呢（至少目前为止是这样）。这样想想吧。一个企业并非做到全面服务或拼额外服务才能抓住消费者的心（和钱包）。它只需信守自己的承诺。西南航空在这方面就做的极为出色。

航空业必须更好地响应消费者的关注点与需求，这样才能让自己的足迹回到正确的轨道上来。有些影响客户体验和满意度(比如说延误)的地方也许超出了个别航空公司的掌控。但其它因素，比如说员工不熟悉规定和流程等是在航空公司掌控范围之内的。

以客户为中心：盈利之道

航空公司如能专注于客户并投入适当的资源于系统、流程和人，就一定能把品牌和客户转化为资产。客户满意度与利润之间的联系是毋庸置疑的。加拿大的Westjet和美国的西南航空不约而同地致力于招募以服务为中心的员工并以优厚的奖励鼓舞他们。Westjet把他们的员工称作Westjetters，因为这些员工都有公司的股票，他们以此为豪并将之视为责任。这两家航空公司相较业内其他公司而言都取得了极为卓越的财务表现。

专注于客户而非短期利润可能会在短时间内给企业带来些许痛苦。但长期回报足以弥补这些痛苦。当然，专注于客户并非意味着全面服务、高端路线。正如西南航空和Westjet为我们展示的那样，消费者对于不提供非必要服务的做法是可以欣然接受的，只要企业能够秉持自己的品牌承诺。

航空公司在管理效率低下的忠诚度项目上开支不小，在创造和交付卓越的产品方面却相对较少。我们提倡一个7步骤流程，通过优秀的客户体验来建立客户关系。图3显示的是这一模型的简化版本。

以客户为中心的企业都是非常善于“学习的企业”。他们倾听和响应客户。旅游业中有这一标记的企业并不好找。离开了深刻的客户洞察企业是无法在客户体验或客户关系上有杰出表现的。

以客户参与为基础，我将在本文接下来的部分简要概述两个需要注意的地方以及一个能够帮助旅游业企业的方法——航空公司，旅行代理机构以及其它旅行和旅游服务提供商。

企业文化

与工会多年来的交恶使得该行业中许多公司深受毒害。一些注重建立和管理员工关系及奖励的公司（比如说Westjet和新加坡航空公司）从中脱离出来。加拿大航空公司和Westjet 之间客户体验的巨大差异明确无误地告诉世人企业文化的重要性。快乐的员工创造快乐的客户。时刻面临着减薪和裁员威胁并且工作环境恶劣的员工是很难带来卓越客户服务的。企业须严肃对待服务利润链。

多渠道体验管理

在加拿大境内的调研中我们发现关键接触点会因采购阶段(采购前，采购时，采购后)的不同和消费者所涉及的行为复杂度（购买国内机票 vs. 预定国际机票）（见图4）的不同而变化。消费者常常在在线渠道与个人渠道（呼叫中心或面对面）间来来回回。他们希望得到整齐划一的服务水准，无论渠道。

大多数航空公司的网站和呼叫中心间都有比较好的集成。然而航空公司网站缺乏旅行计划和客户化工具。甚至简单如保存搜索结果到意愿清单或标签中去的工具在这些网站上都很难找到。这些网站擅长销售产品但却无法向消费者提供完整的解决方案。

在工作中我们发现客户对其旅行体验的绝大部分不满可以通过以下方式消除 (a) 不仅专注于销售，同时也注重服务和定制化的渠道，(b) 使消费者能够在不同渠道间无缝来回的集成化渠道。

渠道x的决策阶段。把客户决策流程划分成几个阶段之后你会发现这样更容易了解不同渠道的价值与意义。航空公司的渠道稍有些复杂——航空公司网站，旅行代理机构（渠道合作伙伴），机场购票柜台（面对面）和呼叫中心。每个渠道有明确的职责分配是非常重要的。如果渠道整合做得很好，那么面向更高价值/利润采购的渠道迁移就会变得很方便。

许多航空公司的奖励计划(比如说飞行里程)都要消费者到一个单独的网站去管理自己的奖励。这种做法有利有弊。同样的，外包客户服务（及至客户关系的管理）也有利有弊。某加拿大航空公司外包了它的英语服务但没有外包法语服务，最终导致难以交付连续的客户体验。

渠道x的市场分段。除了上述因素外，了解不同市场分段的渠道使用情况和渠道偏好对于交付卓越的客户体验而言是至关重要的。从我们在旅行分段的工作经验来看，年轻消费者尤为偏爱在线渠道，即便是复杂的采购行为或操作。

管理跨渠道客户体验需要有技术、流程和人力等多方面的投入。它不是个“一槌子”项目，项目所带来的利益无法体现在短时间内。

面向客户的业务流程得到改善

业务流程的改善和6西格玛方法的应用令我们获益匪浅。这些方法不仅减少了浪费和冗余，而且还带来卓越的服务。在实际工作中我们常常从“设身处地”这一点开始，要求管理层和关键服务人员站在消费者的位置想问题。图5为举例说明。

通常这是业务流程改善努力的第一阶段。随之而来的是反映企业意志的（面向客户）关键流程。同样的任务不同的人来做有不同表现并不足为奇。因此企业必须首先确定需要改善的流程区域。然后开发相应的程序并设立绩效标准。员工培训和授权常常是流程实施的一部分。

文化—人—流程—系统。 我们把这叫做“客户体验四重奏。”如果没有适当的系统和人力（以及内部文化）投资，流程也发挥不了太大作用。当所有上述四个因素得到妥善处理之后客户体验质量就会发生深刻变化。我们在许多传统的官僚机构中看到过这种结果。

结论

旅游产业高度竞争但又旧习难改。它受许多因素影响，超出其所能控制（从天气到安全威胁再到经济状况），这最终也会影响到客户体验。不过也有许多因素是服务提供商可以掌控的。专注于客户体验并管理多渠道需要时间和资源。没有人会说通过客户体验建立品牌和品牌化的客户关系是件容易的事。那些有志于尝试的企业将创造出真正“令客户感到友好的氛围。”