“为什么规模化的B2C企业，很少听到有赢利的？”半年前，一家VC这么问过我。

要研究利润，就必须先研究成本，销量大于成本就是利润。如果进一步分解成本结构的可控性，就会发现，决定利润正负的关键，在于销售成本：新客户吸引成本、商品交易成本、老客户维护成本。

广告就属于典型的新客户吸引成本，比例最大，弹性也最大；店铺租金、卖场扣点、网购配送费等等，则属于商品交易成本，边际成本可以递减，但属于刚性成本，省不了多少；会员特价、会员DM等老客户维护成本，比例微乎其微，但投入产出比却是巨大的。

显而易见，在单位成本的投入下，客户资源的利用率（渗透率、成交率、客单价、二次购买率），直接决定了企业是亏损、持平还是盈利！

但目前关于客户资源利用方面的营销实务，稍微有点成体系的，只有CRM（客户关系管理）。从上世纪90年代末进入中国，CRM凭借其洋背景，快速完成了对中国企业的普及教育，但CRM作为一种战略性的理论研究系统，在可执行、可复制、可量化、可获利方面，具有制度性的缺陷。

也就是说，CRM只给出了一个客户关系管理的战略性方向，企业到底如何开展CRM？如何让CRM带来可量化的利润？如何对CRM的投入产出进行绩效评估？等等，还是语焉不详的。
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于是，CRM的软件也买了，终端POS系统也装了，服务器也置办了，最后CRM变成了“会员资料+促销短信”，能搞出个生日特惠折扣，已属CRM九段了！

要想全面提升客户资源的利用效率，必须让客户关系的管理工作，能左右客户在整个销售环节中的行为，并让它变得可执行、可量化、可获利。所以在CRM（Customer Relationship Management客户关系管理）的基础之上，我们提出了CPM（Customer Pleasure Management客户愉悦度管理）系统，其目的很简单，全面提升单位客户资源的渗透率、成交率、客单价和二次购买率，在单位销售成本不变的情况下，提升单位客户的产出，进而实现利润倍增！

愉悦度

　 关键点：对我们提供的商品和服务，选择“非常满意”的会员，其访问网站的频率，比选择“基本满意”的会员，高出约6倍。

这里面涉及到两个基本概念，什么叫“非常满意”？什么叫“基本满意”？就如同中国菜谱里经常出现的一些词语一样：放盐“少许”，然后“微火”焖煮“片刻”。谁能告诉我“少许”是多少？“片刻”是几刻？要知道，客户满意度是整个CRM的基石和核心，什么是很满意？什么是基本满意？什么是不满意？正是因为无法量化满意度，从而让整个CRM体系，只建立在管理者的定性评判基础之上。

在中国，如果一项工作的评判标准是定性的，是主观的，那我可以毫不夸张得讲：这事不靠谱。CRM为什么进入中国这么多年，光闻楼梯声，不见人下楼，正缘于此。

但在CPM（客户愉悦度管理）的体系里，“愉悦度”取代“满意度”，从而第一次让客户关系工作，实现了可量化、可执行、可检查。

什么叫“愉悦度”？愉悦度就是超预期的满意度。而对“预期”的定义，就是公众对特定行业、特定服务、商品，所约定俗成的优劣标准。

譬如制鞋行业的售后服务，一般情况下都提供6个月免费包修服务，这就是“预期”，当奥康、热风对其售出的皮鞋，承诺终身免费包修时，超预期满意度——愉悦度就这么产生了。

再比如B2C行业的瓶颈之一——配送。在淘宝网上，小店普遍采用申通、圆通等快递公司，长三角隔天到，这就是消费者对网购配送速度的“预期”。但如果你能做到当天到，“愉悦度”就产生了。这也是为什么卓越、当当、Vancl等B2C品牌自建配送渠道，以实现极速投递的原因之一。

同样，面料、工艺、包装、投诉、售后……所有会和消费者产生接触的环节，都可以建立可量化的“预期标准”，每一个环节都能做得比“预期”好一点点，集腋成裘，你的会员岂能不“愉悦”？

在对5万个已购买会员样本的参数统计发现，当会员对我们所提供的产品和服务，感到非常满意的，其在购买行为发生后，继续访问网站的频率，几乎相当于一般满意会员的6倍。

多一次访问，就意味着多一次购买的可能。