关于获得购买的胜利有两个假设，首先执行者的支持是所有主要的CRM行动的关键成功因素，其次，确保执行者的许诺对于执行对于任何需要重要的组织改变和协同的战略项目(在不计费用的前提下)都是很不容易的。

　　在过去的几年中，CRM被吹捧成了亏损和客户流失的终极解决方案，通过CRM，企业可以增加收入，增加利润和降低与客户交互的成本。以及其它类似的广告。

培训和神话的破灭

　　确实有些公司实现了这种结果，因为运用了正确的CRM实施战略。其他一些公司没能实现预期的利益，并且有的公开了它们的失望。

　　关于CRM的公开辩论使执行者们陷入了混乱中:有些是积极的，有些是消极的;有些是根据事实来的，有些则不是。“我们发现与主要执行者开一个健康的‘虚构与现实’的会议是好的开始方式。”德勤合伙人Jonathan 说。

　　部分的CRM典型问题是因为“客户关系管理”这个术语产生的。因为许多东西多归因于CRM，通过将CRM分解为几个组成部分为执行者们揭开CRM神秘的面纱是很有必要的。

　　对于很多高层管理者来说，CRM并不意味者一切，当然只是使销售或客户服务更有效，同样，如果CRM意味着提高对客户需求洞察力以提高产品预测或在竞争中增加市场份额，管理者就会竖起耳朵听了。

　　解释CRM和它的组成部分是一个开始。但是，整个过程需要执行者全力的支持，这种支持来源于用业务的角度来描述CRM项目、为他们制作业务案例以及确保CRM与企业的战略保持一致。

　　建立CRM业务案例

　　如果CRM项目能被轻松的引进，那是很久以前的事情了，从2001年中期开始，当经济开始衰退时，当然是911以后，大的CRM项目几乎不能推销给管理层。

　　取代许多企业中数百万的CRM项目的是来自小的聚焦客户的行动和成就的CRM份额。所以，一个方法是为大而复杂的CRM项目建立小的、更加聚焦于部门行动的案例。

　　另一个途径是首先，定义与客户相关的疼痛点和机会，第二，基于它们的业务案例确定优先顺序。第三，为他们提供最强大的案例以获得行政批准。

　　创建CRM路线图详细说明项目、它们的优先级、商业利润、时间线、组织变革的必要性和运行标准，参考案例中的事务。

　　你想获得执行者的信任和信心―CRM项目团队有能力实现案例中描述的收益。详细的计划和小的CRM项目的成功记录为获得成功购买所需的信任提供了基础。

　　叶开观点

　　当很多企业将CRM视为唯一的救命稻草的时候，这种购买就被蒙上了悲剧色彩。大部分怀着美好愿望的企业并没有实现拯救自己的目标，而是品尝到了失望。

　　这些源于一些CRM软件厂商的不着边际的误导，同时也源于企业只是把客户关系管理作为救命稻草，但是没有从细节、从实际业务入手，从一个个小的行动开始累积，最终破灭。

　　要有一个好的开始，就要去掉不现实的幻想，不要期望能够通过CRM解决任何问题，而是踏踏实实的从企业的实际问题、业务细节入手，一个点一个点来实践。