CRM(Customer Relationship Management，客户关系管理)自诞生之日起，就被全球寄予厚望，被认为是继ERP之后企业信息化领域的希望之星。从1999年起，CRM的概念陆续在中国传播。而自2001年开始，国产CRM软件陆续问世，CRM在中国的已有10年时间。回顾中国CRM走过的花开十年，有狂热，有彷徨，有失落，也有惊喜。CRM到底是什么？CRM给企业带来什么样的价值？中国CRM厂商的现状如何？中国的CRM到底该走向何方？

　　众所周知，进销存、财务、ERP软件，在帮助企业解决了“管账”的问题后，得到企业的地深深认可。同时，随着企业的不断扩大，企业在运营管理层面的困惑越来越突出，如企业总是不能把人管好，内部管理混乱，“人盯人、人盯事”的现象严重阻碍了企业的发展;同时，中国企业由于缺乏健全的人力资源管理体系，人总是来了又走、走了又招，关键时候想用人，却无人可用，企业就是缺上人才;再者，企业经营很多年，客户流失很严重、业务管控不力……，很多成长型企业的“一把手”整天处于忙乱烦累的状态中。面对企业面临的这些现状，作为和ERP有同等地位的CRM，本应该成为国内企业运营管理的绝对支柱作用，但实际却没能在国内企业界得到普遍认可。

　　因此，2010年10月10日，由国家科技部中国生产力促进中心协会和赛迪网主办，并邀请到国内CRM领导厂商任我行CRM和见证中国CRM 10年发展的CRM资深专家田同生先生，在北京希尔顿酒店举办了“中国CRM十周年回顾”论坛。

　　本次论坛中，以“企业强、则中国强”为指导精神，国家信息产业中心刘明处长全面阐述了中国企业在互联网时代面临的新挑战和新机遇，大大呼吁中国企业务必在3G时代借助信息化工具强身健体，迎接后经济时代的机遇与发展，同时对以任我行CRM为代表的CRM厂商对企业信息化运营管理的贡献给于了充分的肯定，并指出中国CRM还需要在以后的发展中更加关注中国企业现状，软件要有管理模式作为设计思想，要降低企业实施CRM的难度。CRM资深专家田同生先生全面回顾了中国CRM的10年历程，指出中国企业在实施CRM时，要站在全面基础管理的层级进行考虑，否则将前功尽弃。任我行CRM 总经理站在行业和企业的角度，从国外CRM思想的front office角度进行分析，指出CRM软件必须有管理灵魂，并详细展示了任我行CRM以企业“军事化、学校化、家庭化”为管理思想的统一管理模式，得到到会嘉宾的高度认可。本次论坛取得了令人欣喜的成果：中国CRM 进入3.0时代。即CRM进入了从企业整体出发、并有企业管理模式的CRM，将成为另一个10年的新方向。CRM 3.0的思想，得到与会媒体、企业界佛山照明、管理咨询服务商们的高度认可。

　　CRM在国内也需要“与时俱进”

　　CRM，原本是和ERP同等重要的企业信息化系统，然而它进入中国市场十年，遇到了最大的一个挑战却是：国内企业对CRM的认可度还不是足够强烈。

　　从2000年始，我们看到：大批CRM厂商纷纷进入市场 ，但十年下来，很多曾经风光一时的CRM厂商或倒闭或转行，成了中国CRM领域的先烈。CRM资深专家田同生先生回顾中国CRM10年发展历程中，分析了包括创智PowerCRM的过去，指出CRM厂商能够坚持下来并做到十年就是一种成功。在这10年的发展中，我们可以看到CRM的几个思路的区分：

　　一是“等”。很多人觉得要教育这个市场，耐心等待土壤(市场)适应这支花朵(先进的管理思想、理念和流程等)。于是有人说CRM就是贵族产品，大部分企业不适合。

　　二是“找”。为CRM应用寻找合适的土壤。有厂商认定细分市场，行业化是CRM趋势，主张开展围绕行业应用定制服务，于是出现了律师行业CRM、保险行业CRM和地产行业CRM等等。

　　在探索过程中，受欧美成功推行SaaS模式的鼓舞，有CRM厂商从降低中小企业信息化成本出发，推行在线租赁CRM或托管CRM，从目前市场反馈看，CRM的 SaaS模式在中国 要走的路还很漫长。

　　三是：“转”。改良CRM，使产品转基因，力图适应市场大面积的应用。一些厂商认为CRM产品功能需要融合ERP功能，并且融合电子商务的应用。

　　四是“并”。觉得CRM就是ERP里面的一个核心部分。于是把本属于和ERP同等地位的CRM 沦落到了很弱的“客户管理”模块，美其名曰“CRM”。

　　五是：“变”。改变产品，去积极适应中国的土壤。事实证明，只有在找出国外CRM成功的原因，并同时找到中国企业实施CRM必须攻克的障碍，CRM在中国才能真正的做到与时俱进。

　　市场需求基础是有的，剩下来就要看谁对用户的理解更到位，谁的解决方案更贴合企业实际管理需要了。

　　CRM“转基因”适应土壤，雪中送炭而非锦上添花

　　为什么在国外被广泛认可的CRM一进入中国就遭遇了“水土不服”？为何一些企业兴冲冲地实施CRM系统之后，最终却以失望收场呢？

　　对软件厂商而言，首先要从自己身上找原因。这期间，大家又形成了一个共识：CRM不只是软件。然而CRM究竟是什么？大家凭着各自的理解，各显神通，对CRM这株花朵进行“转基因”的改良尝试，使之更适合中国企业的胃口。2001年前后，国内第一批CRM厂商如中圣、创智、任我行、用友、金蝶、TurboCRM、MyCRM都推出了自己的CRM软件产品。

　　然而十年之间，中国CRM行业风云变幻。当初那些被风险投资支持的所谓CRM大腕们纷纷倒下，成为先烈;被资本市场热捧的PowerCRM因为不够坚持，最终被市场淘汰;国内管理软件领域ERP厂商用友、金蝶涉水不深，赶紧上岸; 2004年，联成互动的MyCRM褪去胡氏标签，逐渐淡出人们的视野;TurboCRM苦心经营多年，最终在每年盈利不到百万的情况下，2008年，被迫归入用友门下，品牌、团队几乎全部换脸，但依然没能在用友体系中担当大任。任我行CRM也在2002年把产品推倒重来，反复折腾。

　　本次论坛上，作为中国CRM领导厂商的任我行CRM总经理杨波先生，被业界誉为“中国CRM意见领袖”的他更是语出惊人：坚持探索5年后，大家一开始就错解了“CRM”，太片面理解CRM了!杨波认为问题出在根子上：CRM的定义从一开始就把CRM局限在了“部门级应用”的范畴内——“客户管理、销售管理、服务管理”等，同时最早从国外来的CRM概念中，也是“e-sales、e-marketing、e-services”。几乎所有中国CRM厂商都掉入到这个绚丽的陷阱中，都把CRM认为是帮助企业解决“客户管理、销售管理、服务管理”等范畴。而正本清源地看，即使是在国外，CRM也不是这样表面的“部门级”应用的概念，而是“Front Office”，即前台办公管理;相应地则将ERP称之为“Back Office”(后台办公管理)。把CRM定位于企业级应用，让任我行顿时从CRM的陷阱中解脱出来了。

　　那么，既然CRM是和ERP同等地位，为什么却不是这样呢？

　　任我行CRM总经理杨波分析到：正因为大家把CRM定位在部门级的客户管理等范畴，而大多数企业的基础管理其实很薄弱，客户-销售-服务只是具体的事，这些事都是由“人”做的，本着先人后事的管理哲学，中国企业还需要大量的补课，补企业基础建设课如规范化流程、引导员工工作习惯等。站在企业运营的角度，中国企业的管理提升的迫切性就是雪中送炭;那么不痛不痒的部门级应用当然就找不到适应的土壤了。

　　在2005年7月，任我行CRM在国内率先提出CRM是企业运营管理平台的观点，让中国的CRM 与Front office接轨，成为企业级的运营管理软件，这是中国CRM成长史上一次革命性的理念突破，由此，CRM的应用思想就转变为：企业全面的“目标管理、流程管理、知识管理、办公沟通管理、以及业务管理(客户管理、销售管理、服务管理)。也许就是因为在行业内第一个看到适应土壤的方向，成就了任我行CRM 成为中国第一批CRM中唯一10年的CRM 软件厂商吧。

　　通过以上分析，归根结底，企业管理的本质其实就是针对企业目标的管理，各部门、各产品、各个人都需要有工作目标;同时，部门之间的协同需要沟通平台、需要流程配合;企业经营过程中各种制度需要明确、各种产品和销售的培训资料需要健全，这些都是保证企业将业务管好的关键。

　　截至2010年6月，中国的网民达到4.2亿，互联网在中国的发展颠覆了很多传统的商业模式 ，时代不一样、国情不一样，CRM也需要与时俱进。田同生先生拿iphone作比方，现在的iphone除了电话、短信，还有娱乐、电视、新闻、游戏等等功能，完全是一个手持终端，这远远超越传统意义上的范畴，是与时俱进的结果。任我行CRM 总经理杨波先生阐述到: CRM1.0时代,是处于汉化和模仿的泡沫阶段,对CRM 2.0时代,杨波也作了一个类似的比方，作为非管账系统的OA，由于只有工作流这样的核心应用，缺乏客户管理，好比寻呼机只能传信息不能通话;CRM2.0由于只能管客户、销售、服务等部门级应用而没有工作流等相当于诺基亚5110只能电话不能发短信;CRM 3.0就相当于iphone，涉及企业的目标管理、绩效管理、客户管理、知识管理、企业文化等等,只有这样的CRM才能适应中国企业的土壤。

　　CRM土壤优化，需要再施肥

　　把CRM上升到企业级应用，就解决问题了吗？

　　还有一道更大的难关摆在面前：CRM在中国生长的土壤条件不够。

　　目前的现状是，大多数中国企业尤其是中小企业自身的管理基础薄弱，和西方发达国家的企业相比，存在着很大的差距：

　　杨波谈到：在中国，很多企业看似规模做大了，但大不意味着强。根据任我行十多年来为60多万家中小企业实施信息化的过程中，就发现：很多企业连“帐”都没管好，同时，企业岗位职责不清晰、内部流程不完善、制度不健全。要实施好CRM，内部管理是根本，否则，再好的管理软件也无法很好的应用起来。尽管我国改革开发30多年以来，中国企业都经历了市场经济的洗礼，但现实当中，很多企业的管理还很粗放：下达指令靠会议、推进执行是“人盯人、人盯事”，管理沟通全部依赖电话，很多流程审批卡在繁忙的企业老板手中，更谈不上业务协同、目标管理、知识管理、企业文化、精准营销了。CRM资深专家天同生先生拿中国近代史作比方：洋务运动重视武器，好比CRM 1.0时代重视汉化一样;维新变法重视制度，好比CRM 2.0时代很多人认为CRM是贵族产品一样;新文化运动重视文化心理层面。任我行CRM杨波对这个文化心理层面的分析更是引起论坛嘉宾的共鸣：这个文化心理层面好比时下非常火爆的管理培训一样，更多的只是给企业家们“观念的启发”，大多数受训者常常是“课堂上冲动、课后一动不动”，复杂深奥的管理方法无法落地!

　　在中国，大部分企业的老板都是慢慢做大的，习惯于传统的“人盯人、人盯事”的方式 。比如，每天的工作时间安排、工作成果不是借助系统管理，时间管理靠脑袋，工作汇报靠会议，甚至不汇报。由于缺乏西方国家普遍被人们认可和接受的“信托机制”，在中国企业里，有很多企业员工，根本不想让上级掌握自己的客户资料和业务进展。中关村最大的数码分销巨头前景神州数码熊云总裁说到：企业需要的不仅仅是单一的管理培训、企业需要一套快速可以实施的管理方法和管理工具。这是中国企业的现状，单单接受管理培训就好比杨波所说的“课堂上冲动、课后无法行动”，同时，企业也请不起专业的咨询公司，咨询公司给出的方法大多是一大堆废纸，很难导入。

　　任我行对此进行了深入的调查研究。最终认为，对大多数中小企业而言，像大企业那样聘请专业的管理咨询公司协助实施信息化是不现实的，解决问题的关键在于：找到一种适用的管理模式，以有效的方式推广开来。这样才能为CRM的应用创造合适的土壤。

　　有没有普遍适用于中小企业的管理模式呢？

　　任我行CRM杨波带着这个问题开始探索：企业就是一个由人组成的组织。世界上有4大顶尖的组织，它们是最有执行力的军队，最有学习力的学校，最有凝聚力的家庭，最有生命力的宗教。任我行CRM受此启发，并对自身10年多的CRM自用、全国近1000家代理商的CRM应用体验、以及国内3000多家客户的CRM应用情况再次深入调研，总结出一套杨波称之为军事化、学校化、家庭化的套路化管理模式—— “统一管理模式”：即通过统一行动、统一方法、统一思想，建立起组织管理的“铁三角”，一切围绕以“客户”为中心的业务管理系统。

　　同时，面对国内培训业不懂信息化的尴尬现状，任我行CRM 又进行了大胆的尝试：进入培训领域。以管理培训的方式为企业植入CRM思想。2009年，任我行推出管理培训品牌——“蚂蚁课堂”，成为国内第一个提供管理工具的管理实战培训。杨波先生说：任我行CRM的管理课堂实战实效，曾经在中山大学EMBA上的一次讲课中，课堂上讲的执行力在课后得到非常高的评价，学员们都说，“听大师们讲的执行力，觉得只是却是渊博，也非常系统，但是课后不知道学到了什么，回到企业里面更不知道如何下手。杨老师讲得五讲四每执行力系统，一看就是在企业中实战过的”。杨波同时在本次论坛上，拿出他8月出版的书《每周只到公司1天》，本书全面讲述了企业军事化、学校化、家庭化的“统一管理模式”管理思路，更重要的是能够借助任我行CRM全面实现这些管理方法。杨波说到：企业强，中国强。他借助这本书呼吁中国家重视信息化管理、解放自己、授权不放权，真正做到事业成功、人生成功。

　　总结

　　对于园丁来说，一株花的成长出了问题，最先想到的是侍弄好土壤，然后才是修剪花枝。

　　中国的CRM，走过了风雨10年，国家科技部生产力促进中心和国家信息中心、赛迪网等媒体主办的这次“中国CRM 10年回顾”论坛，提出的CRM进入3.0时代，给CRM软件厂商指出了一条光明大道：那就是CRM务必站在“拥有管理模式”的设计思想下设计，同时，也给中国企业家们在选择CRM上更清晰的指导。不管时代怎么变化，正如国家信息中心刘处长说，企业信息化是迟早的事，迟上不如早上。面对国内管理培训、管理咨询被热捧的今天，我们希望看到更多的CRM厂商能够打造出更好的管理模式，能够弥补管理培训和咨询行业的不足，给企业提供一个“培训+咨询+软件”的三位一体的可行性方案。

　　“企业强，则中国强”，我们相信本次中国CRM10周年论坛开启了CRM 3.0的新时代，祝愿我们的CRM软件厂商与中国企业一起做强做大。