企业为了确保在互动时代能够获取持续竞争优势，只有赢得客户、留住客户、不断地增加客户并尽心去增加客户的价值。而客户关系管理(Customer Relationship Management，CRM)则是中国企业长期以来的薄弱环节，很多企业并没有意识到在现代企业的管理中，营销战略的成败是可以通过客户资产的获取及保有量的多少来进行衡量的，同时客户的获取与保持可导致企业的现金流入以及企业价值的增加，所以研究顾客价值对于企业的发展具有重要意义。
一、传统企业管理背景下的客户关系管理
(一)只有“市场份额”指标。缺乏“客户份额”理念
现在大多数的企业的营销模式基本还是大众营销模式，市场份额是企业主要指标，这就意味着将尽可能多的产品卖给尽可能多的顾客。大众营销模式的另一主要特征是对自己的客户一般是不“认识”的。也就是说，无论顾客是一名年过半百的家庭主妇还是一个二十出头的大学生，对于企业来说并没有差别，最多将他们划分到不同的细分市场。企业真正关注的只是“市场份额”这一指标。
在这一匿名客户关系管理模式下，客户们各自的面目被无差异的统计数据所代替，就像计算机中的1和0。匿名顾客给企业感知市场带来了一层屏障，当一名新顾客购买了企业的某种产品时，企业并不清楚他为什么这样选择，而当另一名忠实的老顾客放弃了该企业的产品时，企业也根本无法知道到底是什么原因让老顾客放弃了自己的产品，因为这一进一出的变化都被淹没在无差异的数字中，只有当市场份额发生变化时才会引起企业的警觉。而在企业所提供的各种类型的产品和服务中，每一个客户所买的产品和服务的具体数量的变化，企业是不感兴趣的。
由此可见，传统企业管理背景下的客户关系管理缺乏客户份额的管理理念。据弗里德·雷切赫德和爱尔·沙塞在《零背叛：质量回到服务领域》一文中研究发现，“对于一家汽车公司来说，从一个有4年往来历史的客户身上所期望得到的利润，要比这同一个客户在第一年里所贡献的利润多出三倍”。因此。无论是在哪个行业，企业保留客户的时间越长，他从客户身上赚的钱就越多。所以现代企业客户关系管理更注重建立一个稳定的客户基础。
(二)无法有效区分不同客户的价值
“客户就是上帝”这是企业在市场竞争中经常提到的口号，企业在市场上总是试图去追求100％的客户满意。但在营销实践中这种情况是不现实的，因为在这种情况下，企业将无法保证自己的利润，也不可能让所有的客户满意。
在企业庞大的客户群落里。客户的社会背景、消费习惯都有很大的差异。对企业的产晶和服务要求不尽相同，对企业的价值贡献也不一样。所以，把客户一律视为“上帝”或一概视为“平民”都是不可取的。客户关系管理要解决的核心问题之一，就是要对客户价值进行分析，区别对待客户。因为在企业的客户中有些客户比其他客户确实更具有价值。
由于企业无法有效识别顾客，无法一个个地估计他们的价值，因此企业花大量市场推广费用争取来的客户可能是那些低价值、无价值甚至是负价值的顾客，而对已拥有的高价值顾客却没有针对性的保留策略，以至于高价值客户流失。
(三)企业关注的是客户对企业的价值，而不是企业对客户的价值
在传统企业管理中，企业也知道客户资源的重要性，常常会在“客户至上”的计划中来提高客户服务水平、培养长期关系，但这些计划更多的是无果而终。究其原因是大多数市场营销和客户关系管理部门分析客户数据的主要目的。是为了量化相关客户的价值，为的是提升公司的营销效率。所以公司在评估客户价值时，往往采取自我导向的方法，即只分析怎样让客户为公司提供价值，而不考虑公司怎样为客户提供价值。
这种“以自我为中心”的价值取向，是影响客户对企业信任的最重要的因索。其结果往往会迅速消减公司的大量当期收入。
因此。企业要想从客户那里获得最大化的客户回报率，只能站在客户的角度上，提出满足客户需求的价值主张。所以企业必须清楚地知道客户在购买产品是如何考虑得失进行选择的，了解是什么促使他们购买公司的产品：是价值、习惯、身份还是情感？如果企业真正理解客户是如何与之建立起购买关系的，这将更有助于企业去刨建适合自身的核心竞争力。
二、现代企业管理理念——客户是一种金融资产
(一)客户回报率一度量客户盈利性的指标现代企业在进行客户资产组合时会考虑客户回报率这个关键指标。根据唐·佩珀斯、马莎罗杰斯的公式：
其中，ROC为客户回报率；∏i为第i个会计周期从客户那里获得的现金流；ΔCEi为第i个会计周期内基础客户资产的变化值；CEi-1为第i个会计周期初客户资产的总和。
在这个公式中的客户资产指的就是一个公司现有客户和未来客户的终身价值加在一起得到的结果。由此可见，客户资产是由客户的终身价值组成，是一种企业可以赖以创造更多价值的稀缺经济资源。因此．在进行客户资产组合时应考虑不同客户的生命价值的问题．换句话来说，就是当期现金流与未来现金流的问题。传统的企业管理模式在客户关系管理中更多的是为了最大限度地增加当期现金流而牺牲未来的现金流。这对企业的持续发展是非常不利的。我认为这也是中小企业寿命较短的关键原因之一。
2003年，马塞厄斯(Mathias)和卡彭(Capon)在美国哥伦比亚商学院发表的白皮书中认为，管理客户的含义包括三个“不同的目标：近期目标，最大限度的提升销售收入；中期目标，最大限度地提升客户为企业刨造利润的能力(即客户的利润贡献能力)；长期目标．优化客户关系这一资产(即客户关系资本)的价值”。也就是说，在以客户关系管理为导向的企业中，其业绩衡量标准应从“客户为企业带来的收入”指标再增加一个“客户的利润贡献能力”指标。
从客户回报军的研究中我们发现每个客户对企业来说都有着不同生命价值。通过客户生命价值模型及客户回报率指标可以帮助企业努力了解不同的客户、分析客户的不同之处，判断一个已经存在的客户保留他有多大的价值；争取一个新客户能够承担多大的支出；怎样增加客户份额．使企业产品及服务怎样成为客户的终身(或几代)选择。如乳品企业怎样使企业的奶制品成为客户早餐桌上终身的选择及儿孙的选择？企业完全可以通过实施一种客户战略，去积极地影响客户的消费生命轨迹。企业所有的价值都是来自客户的价值，了解不同客户、分析客户的不同之处．从不同客户的区别中赚取利润，这对企业是很重要的。
(二)客户生命价值模型——区分不同价值客户的工具
事实上，对于企业而寿最有价值的客户是经常同企业保持业务关系的客户，因此，企业对所有的客户平均分配其资源是没有道理的。“帕累托最优原则”(Pareto Prineiple)表明，任何企业80％的业务都仅仅是来源于其20％的客户。中小企业资源有限，对企业来说，知道哪些客户是最有价值的，或这些客户比那些客户更有价值，有利于企业优先安排其资源，在竞争的环境里居于更主动的地位。
因此，企业在CRM管理过程中，需要对客户需求和客户价值进行分析，区别对待客户，确定哪些客户对企业更具有价值。对于不同价值的客户提供不同的企业资源，这样才能锁定那些给企业带来高回报率的客户对企业的忠诚，增加他们对企业的价值。
在进行客户终生价值的研究上，国内外一些学者从客户生命周期价值(CLV)大小的角度来进行客户细分。CLV是指企业在与客户保持客户关系的全过程中从客户获得的全部利润现值，由此可以得到预测单个客户CLV的基本模型：
其中，i是客户交易时间；d为贴现率；Ri是在期间内从客户身上得到的收入；Ci是获得收入Ri所花费的总成本；n是客户的生命周期。
这个公式的计算结果就是在每个期间内所获利润的净现值。在计算出每一客户的CLV后，可按照其大小值对客户进行分类、排序，显然，位于最前列的是最有价值的客户群，是企业应重点投入的对象，而位于末尾的是对于企业最没有价值的客户，也是企业可考虑放弃投资的对象。
由此可见，根据客户生命价值模型企业可将客户分为，高价值客户、低价值客户、具有高增长潜力的客户等。比如，对于高价值的客户是企业明确要保留的，因为正是这些客户的存在，才能使企业能够在行业内保持领先地位。但是需注意的是企业在尽可能长的时期维持最大价值的客户的同肘，还要针对那些最具增长潜力的客户采取行动，使之能为企业创造出更多的利润。对于低价值中零点以下的客户企业不需要对其专门投入资源来维持，如果这类客户确实不能转变为有利润的客户，可考虑将他们从企业客户名单中删除，以保证企业资源的有效利用。
三、客户价值是一个未来因素驱动的变量
当今的客户比资奉更为稀缺，只要你的企业有客户，资本就会跟进。因此，一个客户对于一家企业所代表的价值，就是这个客户在未来能够为企业创造的利润，应该被视为是一种金融资产。
既然是一种金融资产，那它就应该是一个根据未来因素变化而变化的变量，即根据客户在未来的真实行为才能确定的一个变量。所以，只有预测到客户终生价值的未来变化，才能推动企业决策。
从本质上说，客户终身价值就是企业过去行为“挣得”的价值——只是企业当时没有收取现金而已。而企业今天的行为可以改变客户的终生价值。企业可在未来事实发生之前，通过自己的行动来影响客户。
影响客户终生价值因素包括客户的获取成本、客户保持成本、客户服务成本、营运利润率、客户态度、交叉销售率、客户渗透率等等。通过“客户终生价值”和“客户回报率”工具对这些因素进行分析，可找到影响客户未来行为变量的主导因素。如果客户保持是主导因素，那么提升客户忠诚度就是成功的关键。再如银行A希望与客户B继续业务，从客户B处找到一种收入来源，而不是让客户B走向破产。银行A就有意识地采取一些行动，改变客户B作为一种金融资产的价值。因此，如果企业能够采取一种清晰的战略，通过某种方式改变客户未来的行为，就能获得客户为企业带来的全部价值。
今天的中国企业无论是处在生存还是发展阶段，面临的关键问题就是客户。企业的核心竞争力、客户与核心产品在市场中构成了三个相互依托的竞争纽带，不仅可以制造较大的市场赢利空间，也为其它市场进入者制造了难以逾越的市场壁垒。从某种角度来看，客户难求的问题甚至比资金匮乏更严重。因为只要你的企业能有一个客户。你就能弄到为他提供产品或服务的资金，而每一个市场上的客户都是有限的。所以客户价值管理是客户关系管理的核心，能否有效地保持有价值的客户成为企业成功的关键。分析客户价值、进行客户价值细分，提升客户价值，与客户一同成长，使企业与顾客之间的关系从简单的买卖关系，发展成为合作伙伴的关系，这是企业管理的战略目标。
