有多少主题游乐园？

品牌——无论是被憎恨或被喜爱——从本质上来说都像是一个触发情感响应的快捷方式。但，又是什么创造了情感呢？你可能会认为答案藏在产品和服务交流中。交流当然很重要——但请记住，情感才是真正重要的东西。(我认为Apple公司的大额现金订购来源于客户对其品牌的热爱。)

记住，你的产品、服务和体验过程是天然相互联通的，它们会按照客户当时体验它们的情况创造出一个令人印象深刻的体验（或者不能）。这些基于时间的体验组合都有各自的触发点，能够激起标志性的响应，挑战价值并提醒客户对你产品、服务或直接体验曾经的印象——这就是企业用名人作代言最根本的原因。

如果和你打交道的只是远景客户，他们可能并不愿意亲身到访——但是感谢网络，他们可以虚拟访问。Virgin Atlantic过去曾允许客户交互式访问其高阶服务， 从乘坐虚拟的私人汽车到贵宾休息室开始。

并不是每个人都会对这些触发点产生同样的反响。你可以使用大众市场方式来获取更加接近于事实的体验，或者也可决定如何针对不同的分段甚至单个客户来定制化体验。

Laurette Dubé，Jordan Le Bel和Donna Sears在 从客户价值到策划愉快体验的报告中说，“想以愉快的客户体验自居的品牌必须明白一个事实：对于核心品牌承诺的设计、管理和交流中的各种目标属性组合，不同的客人会产生不同的感受和‘理解’。”事实上，你可以根据自身市场上文化、年龄和收入的差别重新定义品牌承诺。在一个我曾经管理过的企业中，它的一款软件产品是带广告的。这不是一个免费产品(虽然怎么看它的定价都不贵)。对老消费者来说，这些简直太棒了。但年轻人却很厌恶和愤怒。对受众而言软件中有广告这样的事只能在其免费的情况下才会被接受。

这是由Dubé等人定下的底线“[不同的客户对同样的体验会产生不同响应]，这一底线提出了两个挑战。首先，必须十分小心谨慎地定义和交付品牌的目标特性（比如说，那些可控的东西）， 这对于建立品牌承诺下的主观体验来说很关键。其次，它迫使商人们了解不同的客户是如何产生本质上有区别的体验的。”

我想再加第三条：你必须选好自己想要争取的客户——根据他们所想要的体验的描述。如果将酒店的快乐触发点分解成感官，社交，情感和智力，那么你就能知道这些快乐触发点分别适合目标客户的哪些需求了。让我们看看Dubé在2002发布的一项研究结果：

如果只看酒店和度假村的归总数据，你可能得出这样的结论：我的底线表现必须像这样才能满足客户的期望：



这可能是大众市场采用的方法。但如果你的目标客户是非常富有而又注重隐私的人呢？哪家高级酒店会成为你的竞争对手？



你将得出这样的结论：Le Saint-Sulpice酒店(巴黎)将成为你的竞争对手，因为该酒店在社交这部分的体验价值最低。而在感官这一部分上的价值最高。

这种客户体验的选择产生了一个十分有趣的结果，它直接决定了客户花钱的方式。投资修建顶级设施带来的回报是同样美好的口碑。虽然许多客户体验管理顾问都非常注重流程，但在酒店业那些遵循与流程相关的最佳实施的企业鲜少能看到这些最佳体验出现在客户的描述中。就算它们被罗列出来，最终也很少能与将来的采购和忠诚度(Dubé, op cit)联系起来。事实上，讲到对客户价值和记忆力最起作用的东西时，“人们往往会诧异于[酒店]客人频繁提及实体外观是价值的重要来源之一与相应的最佳实施的匮乏之间的巨大落差… 当经理们知悉接触过最佳实施的客户中只有一半的人会记得最近一次入住酒店时某些特别愉快的事情时，惊奇再一次延续。”如果某些发生的事情真正被客户记住，那么忠诚度有望提高50个百分点。

因此，在建立品牌体验时你必须考虑以下几个关键：

1. 我们的目标是谁？
2. 他们想要什么样的体验？
3. 如何才能令他们记忆深刻？

品牌化体验计划的关键之处在于寻找一个框架来帮助你解答接踵而来的问题。巴厘岛的游客渴望丰富的社交体验。但你如何才能做到并使其难忘？如何才能推广此类体验以吸引正确的人？如何才能保持自身价值和吸引力从而令游客再次来访？
 

记忆，在大脑的某个角落中

对企业、产品或服务的任何一种体验都有可能建立起客户对品牌的倾向(参见我在G-CEM白皮书上对接触点上客户体验的定义。)这些体验能够促使客户和远景客户对企业品牌产生清晰的认识，甚至让他们想象使用某一产品或服务的情形，以至于得到的快乐和最终记忆在今后的决策中仍能发挥作用。

因此，不要等着客户以传统方式体验你的产品或服务进而体验品牌。你的价值可以每天出现在Facebook上(目前美国访问量最大的网站)。利用YouTube的视频网站，甚至企业网站（Apple的产品视频做的非常出色），可以让他们想象使用你产品和服务的景象。“对产品的优先了解可以增强人们的内部记忆并推动决策制定过程，”在一项游客态度及行为忠诚测验：国内游客与国际游客比较（发布于Journal of Vacation Marketing，2009）中Panisa Mechinda等人如是说。

当然，也不能只向客户灌输产品知识就了事的。Edvardsson等人在通过售前服务体验的超现实共同创造客户价值（2005年发布于Journal of Service Research）中说到，“作为客户我们愿意参与这些超现实[模拟的]服务从而与企业共同创造出理想的服务体验。Grove and Fisk (1997)将服务比作剧院，而超现实概念则将这个舞台进一步拓展，客户“登上舞台”，在共同创造体验的过程中担任积极或者消极的角色，类似于即兴表演。”

试驾是一个典型的例子。这一活动创造的快乐(大概应该是愉快的)体验引导了将来的决策——不仅包括你曾试驾过的车，也包括那些你没有开过的。但确保建立售前记忆的最佳方法总是多维度的。Edvardsson建议：

1. 将体验与远景客户的背景和需求联系起来
2. 了解他们希望从服务中得到些什么，包括物质的和情感的
3. 允许远景客户部分掌控体验
4. 争取其他人的参与，比如说家庭成员和朋友
5. 降低从售前体验到真正购买这一过程中的风险

我想增加：

6. 让模拟的体验“品牌化”
7. 提供一个能够产生强烈情感响应的峰值体验
8. 提供一种令人印象深刻而又具有价值的终了体验，有意识地赋予远景客户做某些事、说某些话和分享某些东西的能力

这些建议都基于Daniel Kahneman的工作，他是伟大的思想领袖也是认知、记忆和感知研究的诺贝尔奖得主。
 

iPhone是集大成者

品牌化体验并不完全是为了推动销售，虽然这是必然结果。它还能创造出一系列的重复性行为，让人们“感觉”很喜欢你的品牌。客户会因此而对品牌产生一种粘性，因为其它行为变得越来越陌生进而越来越别扭。丰田普锐斯的启动按钮是其创新精神的标志，它提醒着消费者这辆车很省油也很环保。开启普通汽车点火装置永远不会有那样的感觉。

再想想iPhone的品牌化体验。Apple的工程师们开发的各种利于打开、放大、关闭、搜索和选择等的模块已令亿万消费者习惯成自然——他们中的大多数人都不是Mac用户。其它智能电话企业有的完全抄袭苹果的风格，有的在此基础上进行改造(抄袭的企业被Apple起诉赔偿)——但他们永远“不具备”自己的东西。而Apple则以“拥有”它们而成为手机行业的旗帜之一。

现在，即将推出的iPad将把这些行为向更大的范围推广，它将让人们觉得更像一个电脑而非手机。很大一部分的iPad用户都将是iPhone的用户——而且同样的，他们中有许多并不使用Mac。

现在你看到品牌化体验的巨大力量了吧。它不仅仅是拥有一个物理的外观，也不仅仅是一系列虚幻的品牌或价值。它还包括创造一系列你能拥有的行为，而客户在利用这些行为而创造价值的过程中接受它们。它的力量如此之强，Apple完全有可能借此将百万iPhone用户转化为iPad用户，然后再把iPad用户变成Macintosh用户。iPhones在美国智能电话市场上拥有75%的份额。猜猜接下来的几年中会有多少使用Windows操作系统的iPhone用户会购买Macintoshes呢？

考虑到Apple品牌化体验的凝聚力，我预测公司在桌面电脑市场上的份额将出现急速增长。因为它们“拥有”的压按和点击操作方式令其品牌化体验显得如此 … 引人入胜和有趣。