虽然针对新型社会化客户及其对企业的意义——尤其围绕着疾速增长的新生概念“社交型CRM”的对话、争论和争辩不绝于耳——但整个客户与企业关系的核心却从未曾改变过——那就是客户体验。客户在较长时间内对企业的感觉远比他们在某段时间购买了什么或其任何一次的购买规模重要得多。良好的感觉不仅能带来重复购买——几乎是忠诚的表述——还有创造企业拥护者的潜能——即不仅愿意向他们认识的人推荐本企业——而且还非常积极乐意如此的人。
那么，说到客户体验，其意义又何在呢？感动客户的想法能够创造拥护者吗？对于忠诚度营销和忠诚客户的概念，它又有何意义呢？
让我们从头开始说。
我们是人类。这是首位的，也是最重要的。我们当然会进行衡量，事实上也因此而得到不少乐趣。比如说，几年前我曾是Gartner CRM研讨会的主讲人之一。我发现Gartner会对演讲者进行评级并且我得知自己在100多位演讲者中被评为第二名。我当时的第一反应是：谁排在我前面？请注意，就被评级的总人数来看，第一和第二之间其实并没有太大差别，但比较——也就是评选——立刻激起了我的竞争欲并作出相应的回应。如果要问排名间的差距，我只能说“第一代表4.74分而我得了4.72分。”对此我有何感想呢？也许感觉不错。为什么？因为我其实不能分清这两个数字间的差距所代表的意义，数字化的表述使两者的区别模糊化了。
但另一方面，我在自己的社会化CRM培训中作了一个测试：要求每位参与者思考五分钟，然后写下：
1. 他们深爱的
2. 他们爱的
3. 他们非常喜欢的
4. 他们感觉一般的
5. 他们不喜欢的
6. 他们憎恨的。
几乎每一个人都能在限定的五分钟内分门别类写出些东西。
这证明什么？虽然我们可以逐步了解自己不同的情感状态，但在数字非常接近的情况下我们实际上并不能分清它们之间的区别，比如说4.2和4.6（总分为5）之间的情感差异——除非是用情感化术语来表述。
这不仅为我们如何度量忠诚度提供了线索，还暗示了客户体验在区分期望和渴望时的真正意义，正如Dr. Steven Vargo在他的研究中所作的区分那样。
客户满意度、拥护度和忠诚度的意义所在
“你不必真的享受奢侈，只需要有奢侈的感觉就可以了。”这样的奇谈怪论却正是决定一种21世纪客户体验是否好到足以创造拥护者的本质所在。
是的，创造一个拥护者。不是满意的客户，也不是忠诚的客户，而是拥护者。
有什么区别呢？一旦有更好的东西可供选择，曾经满意的客户可能马上就会抛弃你的企业。他们对企业并没有感情，甚至连理性的承诺都没有。在他们到处搜索的时候你的企业恰巧能满足他们的期望——这就是一切。一般来说，这都建立在一系列适度规模的交易上。如果非要把这说成某些情感术语，那只能说——“他们做的还不错。”满意的问题在于它只代表某个时刻的感受，而不是一种长期关系，并且所谓的满意也仅仅针对某些很基本的期望。在决定如何对待客户时这种基于适度体验的客户与企业之间的纽带是不可取的。
比如说，十来年前哈佛商业评论发布的一些著名研究报告发现当问及那些在一个月内接受满意度调研但又抛弃了被调公司的人，他们中65%会说自己非常满意——然后离开了这家公司。
那么忠诚度呢？几乎所有忠诚的客户都表现为在同一家企业重复购买。那很好，不是吗？是的，是很好，但我认为还不够——尤其是在当今这个社会化客户的时代，他们的要求远胜其前辈——2004年以前的客户。
例如，虽然保持重复购买是件好事，但由佐治亚洲大学的Dr. V. Kumar主持并每隔一个月在哈佛商业评论上发布的一份具有里程碑意义的调研发现忠诚与盈利之间的联系并不如人们想象的那样紧密。
那很不好，你可能会这么想。如果不能赢利要忠诚度有什么用？为什么不能赢利？很多人会疑惑。Kumar教授发现了两个主要原因。首先，忠诚的客户希望企业因
为其忠诚而给予更多。其次，由于他们对企业很熟悉，因此可以轻松玩转企业的系统。你知道那就是你与自己为之付出忠诚的企业之间行为的本质所在，不是吗？
而另一方面，事实证明拥护者是能够贡献利润的，尤其如果你愿意重新考虑其价值度量标准的话。
Dr. Kumar在他的“管理客户利润” （Pearson Education, 2008）一书中提出了一个比传统的客户生命周期价值 (CLV) 更为进步的概念，他称之为客户推荐价值 (CRV)——即盈利是指“客户为企业带来非直接利润的能力。”用直白的术语来解释就是对潜在拥护者的定义。它度量的是一个客户（可能表现出从你那儿重复购买的倾向，也可能不）推荐你企业的意愿——不仅承诺这样做，而且还很积极的这样做。
虽然CRV看似容易理解，但它却反映出新形势的复杂性，企业必须采用新的方法来应对日益庞大的社会化客户群，该群体越来越看重与其互动企业之间的关系。
客户体验会如何影响这些社会化客户呢？由于社会化客户最信赖的信息源是“那些类似于他们的人”(Edelman Trust Barometer from 2003-2009)——因此他们也会希望自己与之打交道的企业成为一家“和我类似的企业。”这从本质上来说可以认为是客户对企业的一种体验，这种体验已逐渐超越了满足客户的期望。
但如何处理这一艰巨复杂的尝试呢？面对无数有着个性化期望的客户，这可以说是最高形式的个性化客户体验了——还要考虑到，客户可能有类似的喜好，但这些喜好永远不会达成一致性。比如说，花旗银行拥有250,000,000位客户，如果按照一定的规则进行标准化分段，我相信他们会表现出一些类似的特性，这些可以作为定位期望时的一个基础。但作为一个客户，我的期望就是我的期望，不是我所属分段的期望。
答案就是企业业务模型和目标需要重新建立。企业目标必须以创造最佳客户——拥护者为宗旨。业务模型则需从提供用于销售的产品和服务转向提供能够让客户自己塑造体验的产品，服务，工具和定制化体验。这使得他们与企业的互动变得个性化，当然也就让他们得以掌控自己与企业的关系。
这起作用吗？以Karmaloop为例
这些客户体验及其与可度量的业务成果之间的联系有着许多成功案例。
Karmaloop是波士顿的一家服装店，所有的业务都是在线完成的。它专门出售针对年轻人的衣服和配饰。它所使用的模式叫做社区零售——建立一个拥护者社区并以此为基础，拥护者们不仅自己会买Karmaloop的衣服，还会介绍其他人来社区，在某些情况下甚至成了企业销售力量的延伸。
为了创建这样的社区（目前拥有约900,000位会员），Karmaloop在社区内营造了一种完全围绕着体验的氛围，为会员提供双向的互动，使他们不仅能够参加Karmaloop的计划，还能与社区中的其他人进行交流和合作。基于此目的，Karmaloop提供了一个叫做Kazbah的功能作为其市场定位的一部分，具体内容是在社区内挑选45位独立服装设计师并允许他们在社区中销售自己设计的服装。它还出版了一本电子杂志来介绍这些设计师。
但那只是体验的一部分。他们还有自己的在线电视台，专门讨论时尚趋势，这是一个只能受邀加入的社交网络，参与其中的都是“领导时尚潮流的人”，更为重要的是他们所谓的“街头组合。”
Karmaloop街头组合占其社区注册用户的1%，他们有唯一的ID并用这个ID:
1. 买衣服
2. 介绍他们的朋友来买衣服
3. 招徕他们的朋友来社区
4. 上传他们选择为Karmaloop销售的衣服的视频和照片
作为回报，会员能够得到免费的衣服，折扣，现金和/或奖励。
换句话说，客户/社区成员沉浸在对Karmaloop的参与感之中，他们会觉得自己与企业的成功休戚相关。
你的客户中有多少左脑型的？那1%的参与者贡献了Karmaloop15%的收入。
好的。我并不很清楚你对这篇文章的感觉，是深爱，喜爱，喜欢，完全没有感觉，还是不喜欢或憎恨，但现实就是随着21世纪时代的演进，社会化客户对企业的要求将远超过满意的体验。拥护者战略虽然永远不可能做到100%成功，但它绝对是认真对待客户体验的企业所必需采用的模型。
否则客户会离你而去——因为他们憎恨你——或可能只是冷漠以对。
选择权完全在你。
