小说《浮沉》是一本商业小说，描述一名销售经理在商业大潮中的经历过程。主人公每日都需要面对集团客户，而其日常工作就是维系客户关系，挖掘和响应客户需求，完成交易。她和我们的集团客户经理有着相类似的工作性质和要求，但是在很多方面，例如其的工作环境和氛围，她所接受的指标考核要求，她所运作的工作制度流程等等，让我感觉与我们公司有着很多本质上的区别。读完整本书，让我对我们的集团 客户经理目前的管理模式有了更深的认识，也触动了我对客户经理运营工作的思考。
合理的指标体系才能锻造优秀的集团客户经理队伍
如果把我们集团客户经理的指标体系说明文件中的被考核对象名称去除掉，你会感觉到这份指标体系根本不可能是针对一个工作岗位的要求，它更像是一个团队的指标说明，因为相对于一个工作岗位而言，它实在是太过于庞大和复杂了。
指标体系涵盖了集团客户运营工作的方方面面，集团客户经理要做到三大块的指标，包括了基础资料收集及竞争对手情况在内的基础工作，也包括了满意度考核在内的服务指标，最为重要的则是针对集团客户的产品销售及业务拓展指标要求。这样的指标体系虽然是将集团客户的运营管理工作的要求详尽全面并且是深入的进行了阐述，同时也是在各个环节提出了具体的标准要求，看似科学严谨合理，实质上这样的指标体系只能是存在于理论上的可能以及纸上谈兵式的解读。
因为这样的指标体系更像是在考核一个团队，指标所涉及的内容及范围远远超出个人所能承受的范围，指标的种类和范围已经让客户经理无所适从且找不到工作的重心，也无法从众多的指标当中辨清工作的主导方向和中心思路。当客户经理一个人面对这些指标的时候，他还是一个人在战斗的时候，他所能做到的就是“兵来将挡水来土掩”，疲于应付各种各样的指标。
而在《浮沉》中女主人公乔莉的指标要求却是高度精简和扼要，客户开单量及应收款回单要求。在她所工作的企业看来，围绕集团客户所开展的一切工作，包括客情维系和日常拜访，包括联合召开研讨会和进行产品演示等等，都是为了达到最终的目标-为公司创造收入！高度集中的指标体系能够让客户经理明确工作的中心思想，并且集中资源完成指标要求。或许我们现在庞大的综合指标体系让我们家感觉到似乎所有工作都面面俱到，但是实际上却都只是蜻蜓点水，甚至是在貌似繁荣昌盛的表面下掩盖了多少无可奈何的弄虚作假。
指标体系不应该成为苛捐杂税而让客户经理“闻‘标’色变”，它应该成为客户经理工作当中的引航灯和领路人；它应该成为客户经理努力向上积极拼搏的推动器；它应该成为客户经理工作成绩的见证者。是时候让我们的指标体系简单一点、重点一点、清晰一点了。
集团客户经理的绩效考核工作要及时跟上市场环境的变化
在一整套全面而丰富的指标体系面前，客户经理自然就得承受各项指标的具体考核要求了。而考核体系也就成为了客户经理日常工作的最为重要的规章制度了。而这个最为重要的管理制度，无时无刻的不与我们发生关系，同时随时随地的被客户经理们诟病着。
首当其冲的就是各项指标的绩效考核标准的制定了，让基层管理者最头痛同时也让客户经理最迷茫的莫过于是各项指标的考核标准的设置了。所有指标都被量化包括满意度打分和拜访客户次数，业务产品的指标有明确的数量要求，ADC要卖多少，集团彩铃客户到达数是多少，企信通发展数是多少等等。这些指标的考核标准更多时候是自上而下的任务分配方式，将各项业务考核指标分摊到每个客户经理身上，分配的原则则是不一而足，同时也是五花八门，在这中间就很缺乏合理性和科学依据。更多时候就是根据客户经理所看管的集团客户的数量、规模及行业特征进行业务指标的分配，甚至有时候还会出现按人头分摊的方式来设置指标值。
再者就是集团客户满意度指标的考核。客户满意度是衡量客户服务工作质量的重要标准之一，对企业而言是衡量其服务客户工作到位与否，以及改善服务工作的重要依据之一。但是，如此重要的客户服务考核指标，是否应该分配到客户经理身上并承受相应的考核要求。客户满意度是客户对企业所提供的产品及服务的整体评价结果，影响满意度的因素包含了许多，产品质量及类型、价格和渠道、服务和广告，甚至企业的公众形象及社会责任承担程度，都有可能影响了客户对满意度的评价变化。显然，让客户经理这一专职服务客户，联系企业和客户之间最重要最频繁的链接纽带来独自承担这样的满意度要求，是过于片面的。客户满意度是服务客户的工作结果，是我们与客户之间发生关系的一种过程状态的反馈，其最终应该体现在我们与客户发生交易方面的数据变化，也就是说客户满意度应该是为最终的客户收入所贡献的价值来做基础的。如果只是一味独立的强调客户满意度，势必使得客户经理在日常的客户维系工作中受到了制约和束缚，同时也容易造成客户经理为了获取满意度高分而在服务过程一味迁就客户，乃至丧失了企业服务的标准底线，使得服务工作反而没有了规范。
在客户经理的绩效考核制度中还存在着这样的一种问题，就是过分重视过程管理，细节要求过于繁琐，使得绩效考核要求由原本的服务手册变成了约束手册。从侧面说明服务手册过于制约客户经理工作行为的例子，可以从其要求对客户日常拜访的条款中可见一斑，手册中将集团客户划分为不同层次的级别，分别对个层次的集团客户的日常拜访的手段、方式、频次以及拜访对象提出了详尽具体的要求，看起来确实是很好很强大，但是实际操作起来却是流于形式纸上谈兵。客户经理按照手册上面的要求完成整套规定动作，基本上已经占用了其所有工作时间，客户经理如果需要针对各个客户进行针对性的目的性更明确的工作，则必须加班完成，这是因为客户服务工作有着过多的规定动作，使得客户经理在日常工作中被束缚了手脚，而客情关系及市场变化，以及竞争对手的竞争态势是千变万化的。过于繁琐的过程管理要求有舍本逐末之嫌，倒不如在目标管理方面好好的规划好绩效标准，放开客户经理手脚让他们在更广阔的空间去完成目标。
正如《浮沉》中乔莉的绩效考核要求并不复杂，最主要的绩效就是其从客户为公司带来了多少的的收入，她为她的部门业绩所带来的贡献程度是多少，一个是考核其销售能力，一个是考核其对团队的贡献能力。简单清晰方向明确，起码不会让她犯晕吧。
在重视个人客户时期，对客户经理的考核最大的要求就是客户满意度，其中既要有不同层次不同级别的客户满意度的考评分数，还要有领先竞争对手分数比例的要求。客户满意与否一直都是作为客户经理工作准则衡量的重要法器之一。正因为如此，所以在很长一段时间内客户经理的主要工作，就是如何让客户更加满意。同时在此大方向下，各个层级的与客户维系相关的管理部门出台了各种各样的客户服务规范、制度及流程。从客户分类到客户身份识别，从日常服务礼仪到服务技巧及维系方式等等，都进行了详尽规范、甚至是精细到极致的指导和要求。有个例子可以说明，每种不同类别的客户在一定时期内的联系方式和联系次数我们都有清晰的指引，客户经理只要照着客户服务说明去操作就已足矣。
精确科学的定位才能确保集团客户经理发挥最大的作用
客户经理经常对自己的岗位职责犯迷糊，这种现象并不个别，到底公司要求集团客户经理干些什么呢？公司是怎么定位集团客户经理的呢？在我看来，集团客户经理就是一位以集团客户为主要目标客户群体的业务员，归根结底就是一名为企业完成销售任务的业务员，充其量我们为了彰显其重要性，或者有别于服营厅的销售经理，则可以在业务员前面加一个定语“超级”，因为相对而言客户经理完成的交易的规模平均大于服营厅的销售经理。之所以在这个定位上纠缠不清，是有着深远的历史原因的。简单来说就是因为集团客户经理的前身-个人VIP客户经理在设置之初，更多的是考虑如何做好服务工作，要知道那个时候是通信行业给常规高速发展的时代，那是一个供需关系于目前的市场环境完全颠倒的时代，那是一个创造奇迹的时代，在通信行业客户的消费行为更多是自主消费需求，企业需要做的就是提供产品并做好服务。但是随着时间的推移，市场格局的改变，竞争态势的恶劣，客户观念的提升等等各种因素的变化，客户经理的职责和要求如果还停留在那个年代一成不变，无疑就是固步自封作茧自缚了。
对集团客户经理定位产生最多疑惑的莫过于是将其看做是服务工作实施者抑或是业务产品销售者了。根据笔者自身所掌握的有限的市场营销和客户服务等专业知识而言，很难在某个行业或者是某个企业里面看到专门为客户做服务而不计算其回报的工作岗位，也就是说实际上我们很难通过某个特定的客户服务岗位来实现所谓的客户服务工作的。那是因为客户服务工作就是伴随着日常的交易行为而产生的，不管是售前售中还是售后，都需要我们全力以赴全心全意的做好客服工作。
应该为集团客户经理配置更充足的资源
如果将客户经理比喻为巧妇，那么他们经常面对的一个共性问题就是“无米”。这里的“米”包含了三种类型的资源，协作资源、营销资源、领导资源。客户经理需要更多的资源以便于其开展工作需要，这是因为其所面对的客户性质使然，也是市场环境因素以及竞争格局状态下的必然因素。
客户经理是企业和客户之间联系的纽带，是双方发生交易行为的环节，更是双方相互认知的窗口客户经理需要承担的责任很多，需要解决的事情也很多，所以客户经理需要的支撑也很多，而这些支撑很多时候都需要跨部门的协调合作。这些支撑涵括了整个销售过程的前中后环节，在交易行为前需要对客户数据进行提取，客户消费行为习惯的分析；销售过程中需及时反馈客户的消费水平及客户消费折扣优惠比例的展示，需要技术支撑部门为客户进行业务产品的技术讲解及演示等等；销售成功后，客户经理还需要跟踪产品的后续维修、余款缴纳等善后工作。很多工作涉及到跨部门的协调，数据提取及行为分析涉及到业务支持部门，交易谈判及优惠让利涉及到市场营销及产品管理部门，技术支撑及讲解以及后期产品维护等工作涉及技术部门，客户经理在这些众多部门之间的“腾挪闪跃”并不仅仅限于是一个交涉协调的角色，在如此重要的环节，客户经理应该有更多的调配指挥资源的权限和能力。
从事过客户经理岗位的同事都很深有感触，在与集团客户进行交易过程中最头疼的其中一项工作就是议价谈判。由于集团客户有着稳定的消费周期、消费总量高等特点，自然就具备了议价的基础，所以经常性的与企业进行议价谈判，希望能够获取更多的优惠政策。而与之相对应的则是我们企业过于死板和僵硬的定价政策，以及毫不灵活、针对性不强的优惠政策，使得客户的个性需求和企业的产品服务之间形成了冲突和矛盾，而客户经理就夹杂在中间疲于应付。
既然我们已经将集团客户的销售及服务工作的重任交给了客户经理，那么我们就应该充分信任客户经理能够有效率的使用公司提供的各种资源，那么我们就应该在一个可控的合理的范围内允许客户经理掌握一定比例的议价谈判。或者说我们应该因应市场的变化和客户的需求，制定更加符合市场规律及客户消费行为的议价谈判政策，设置不同层次的议价优惠幅度，由不同级别的人员负责。而第一层级别就应该完全放手由客户经理负责，就如《浮沉》中乔莉在完成一张小额业务单的时候，就可以在自己的议价范围内给客户一个优惠。至于如何设置优惠额度，如何考核优惠资源的使用，这些都可以通过制度政策来完善的。有人会说，优惠资源开放给客户经理，那么谁来审核资源使用的合理性，谁来保证客户经理的科学使用？我想只要将优惠资源的使用情况与其绩效考核、工资收入等联系在一起自然就能够解决这个问题，目前众多的企业都是如此操作，包括乔莉所在的公司。
最后说说客户经理的领导资源，何谓之领导资源呢？就是说客户经理在日常工作中，应该适当的给予其一定的领导管理的职责和权限。以利于其在工作过程中能够发挥更大的作用，减少外来不必要的影响因素。赋予客户经理领导资源，那是因为集团客户营销工作的最有效方式就是项目制，而项目制管理中泽需要明确项目责任人的领导职责及管理权限。一个项目团队能否发挥其合作的作用，最重要的不外乎两点，一是职责分工是否到位清晰，二就是团队目标是否明确管理流程是否顺畅。目前的情况是，我们很乐于成立项目小组客户经理也经常被委以重任担当项目的负责人，但是却是“名存实亡”的负责人，因为他手上一无领导权限，二无管理职责，三无营销资源。
如果要让以客户经理为首的项目团队发挥最大的作用，争取获得集团客户的认可，那么帮助其建立并管理好这支队伍，让其成员各司其责并集中精力和资源完成团队的共同目标，唯有如此，方能使得我们的集团客户营销工作得以更加成功。
通信市场有着很明显的区别于其他行业的特征，其中最重要的特征之一就是客户消费有集群特性，同时人类本身就具备聚居特征。而经过多年的集团客户形式的运作，我们在客户消费量提升、客户忠诚度管理方面都总结出了许多优秀的经验。但是随着市场的变化、客户规模的发展、信息化技术的提升，在集团客户运作管理方面，我们必须要与时俱进的做好客户经理的管理工作，如此方能让集客客户管理工作再出好成绩。
