在CRM销售的四年中，与接近80家不同定位和行业的企业洽谈过CRM项目，客户一致的看法是没有客户关系管理的策略是不可思议的，但应用成功却相当困难。大企业庞杂的业务和相互交叉的部门，使实施过程艰难且漫长；小企业对于昂贵的软硬件和周密的前期准备而觉得CRM实施遥不可及。尽管众多的公司投入了大量的资金和人力来实施客户关系管理项目，可是结果往往是失败或者没有明显的商业效果，由于组织结构的变化和实施过程的复杂，失败率高达80%。

对于如此高的失败率，看看CRM项目失败的症候群，究其原因，可几乎都有着相同的症状。这里要说的CRM病状，虽不如非典那样令人胆寒，但在目前项目中也是传染性极强，可谓疑难杂症。为了能够更生动地解释相关病状和影响，举几个我在销售过程中接触的典型案例并加以分析。

病状一：

IT部门取代了业务部门成为主导，项目缺少高层的支持，以CRM工具和技术为最终目标，而忽视了实际过程中的复杂性。

公司简介：
总部在上海的A公司，IT服务行业，年销售额1亿。

项目背景：

作为成立两年的信息技术行业的合资企业，客户数量和销售额也在以每年50%的速度发展。销售部门从实际业务出发，提出了实施CRM项目的需要，提高项目的过程监控管理和相关的预测、减少销售报表和统计的手工操作和工作效率。项目由营销副总提议，董事会开会决定CRM项目上马，并指定IT经理N负责。

选型过程和被选解决方案：

2002年6月，8家CRM厂商进入了初选。企业通过收集各家的CRM白皮书和标准的解决方案，并通过公司各部门几次需求分析会，N草拟了2页的初步需求书提交给各厂商。
需求书的部分内容包括：

第一阶段——基本信息管理

市场和销售管理，以客户数据库管理为主。

市场管理：
（1） 销售线索的输入和流转从电话销售部门到销售部；
（2） 市场活动管理；
（3） 代理商管理（管理所有的代理商的数据库）；
（4） 市场部预算和计划管理。

销售管理：
（1） 销售机会和销售过程管理，记录一个项目的所有阶段；
（2） 客户信息管理；
（3） 记录和客户沟通的所有信息。

产品和报价管理：
（1） 产品价格体系管理，产品报价工具管理，产品信息管理；
（2） 模版管理：合同模版，报价模版，服务模版。

报表管理：
（1） 客户、项目、联系人、产品等按各类属性的报表；
（2） 销售预测、项目过程报表；
（3） 自定义报表。

第二阶段——业务管理

流程管理、订单跟踪、合同管理，重点是跨部门的流程管理和系统接口：
（1） 销售和售前的流程管理；
（2） 客户管理。记录与客户相关的所有信息，包括在CRM中的合同、项目、交往记录、报价、服务请求、在服务系统中的项目实施管理、在账单系统中的帐务和收款管理的集成等；
（3） 集成管理。

后台的财务和帐务系统（SUN）：和CRM集成帐务信息。

项目管理系统（HP）：项目执行和帐务信息，CRM中销售需要调用项目的状态。

OA系统：管理内部的合同、费用审批和公共信息的管理。

HR：CRM需要集成销售人员的提成和业绩管理。

其他需求：
（1） B/S结构，成熟的系统；
（2） 第一阶段年底实施结束，第二阶段2003年3月实施结束。

选型第一轮：六家公司被安排在两天内进行系统的演示，注意是系统的演示，每家两小时，为不影响业务部门的工作，在此之前不允许和业务部门沟通，因此演示更多的基于少量的需求文档的要求而展开的，公司背景介绍和系统的标准功能介绍是重点，而对于业务的需求各方所得甚少，都没有展开。业务部门的销售总监、销售和市场人员、IT部门参加的演示会，通过对需求的满足程度、系统的灵活度的比较、支持和服务的能力的考核，最后有两家软件厂商进入了第二轮。

在接下来的2周内，2家供应商可以与相应的业务部门进行相应的调研，而后基于调研的业务情况提供经过客户化的系统演示，作为项目经理的IT经理N由于在公司内部职位不高，不愿承担项目决定的风险，最后又经过了3个月的考核，由所有参与项目的人员投票艰难的选取了F公司。尽管项目是由董事会提出，但是整个项目的过程，包括总经理、副总经理等都没有直接参与，也没有专门设立独立的跨部门的CRM负责人，完全由以IT部为主导。

值得注意的一个细节是原本80万的项目预算，通过数轮选型，各厂商的价格战使最终合同报价控制在40万以内。在项目选型的初期，6家供应商的报价从2万到100万不等，相差50倍。公司高层认为作为IT项目最好能够更好地控制成本，A公司利用最后入选的两家供应商的互相竞争来压价，两家供应商在软件部分纷纷接近底价的同时，通过减少服务部分的顾问天数来控制总价，为日后的实施过程的不顺利埋下了隐患，因为在软件实施项目上的任何大幅成本控制都是以牺牲项目质量和保障为前提的。

项目实施过程：

2002年12月成立了项目小组，N为公司的项目经理，销售总监和销售部人员为小组成员，供应商也成立了以顾问Z为项目经理的4人实施小组。拟定了6个月的实施计划，2位顾问进驻公司，按照实施计划2个月内完成各部门的需求调研，并撰写需求设计文档。通过参阅大量的公司内部文档（在售前过程中没有具体接触）并进行了详细的需求调研，发现在实施前A公司并未作相关的实施准备，对于公司内部流程尤其是跨部门间的交叉职能标准极不统一（该公司为合资企业的背景导致各部门间的利益不一致，各流程都是以本部门的利益为主），对于系统的设计和实施要求，一个系统中体现统一的标准，首先遇到的问题是协调内部的需求，并进行相应的业务调整。等到各部门协调的结果由公司老总审批后，与原有的实施计划已延期了1个月，F公司的相关人员也为此等待了一个月。

另外由于双方签署的合同为总包合同，而且CRM系统的市场销售需求具有非常大的不确定性，CRM项目不同行业或是同一行业的不同企业的业务需求都是差异极大，在合同中对于具体需求的确定并没有非常的细化，双方在三个部分产生了较大的分歧：
（1） 销售部人员不愿意改变原有的工作习惯，要求增加一些特殊的需求，如不定期的事件提醒、流程的导入导出、报表的自动生成，而且这些需求在公司层面没有统一的标准。N作为项目经理由于公司内部的职位不高，对内不能有效地控制增加的需求，销售人员也表示如果不实现这些需求就不使用系统。N为了逃避责任，不愿意对内统一需求，希望由供应商直接解决。
（2） 在合同中未有单独注明报表的具体工作量，由于该公司的报表结构的特殊性，系统原有报表都需要做大量的开发，不能直接使用，所需30张报表都需要直接开发，无形中增加了很大的工作量。
（3） A公司在此时不愿就此增加预算，因为如果在此时增加预算就要有人来承担相应的选型责任。

为保证项目顺利实施，双方公司的高层坐到一起举行了紧急的项目组会议。双方都作出了妥协并签定了协议，在不增加预算的大前提下，要求销售人员服从大局减少个性化需求。减少一半的报表需求在下一阶段实现，其他增加的需求由供应商完成。虽然项目能够继续进行，又一个月过去了。

2003年8月第一阶段的部分功能提交并开始试运行。

由于预算的限制，双方都有不满：

A公司：经过周密的选型过程确立的供应商，为何未能在项目启动前指出 并避免这些问题？为何项目延期交付4个月？

供应商F公司：前后销售部门外加4个顾问投入长达1年，增加了项目的需求与成本，而总预算未能增加，由于甲方的内部问题造成项目的拖延，未能很好的控制内部的需求的增加，却由供应商来承担……

在项目实施的最后，项目所涉及的原有需求涉及到增加大量的成本，由于部分接口问题需要不同的系统供应商协助解决，最后项目组协商决定，接口等需求视第一阶段实施情况放在下一阶段实现。

项目试运行的一个月内，销售人员开始抱怨系统的种种不是：

难于使用，与自己想象的相去甚远；

增加了工作负担，不如自己使用Excel；

为何自己提的部分需求没有实现。

... ...

面对项目随时有可能再度搁浅，N负责召集公司的高层开会并邀请供应商参加，介绍了项目目前的进展，目前遇到的挑战，供应商也谈到，为了更科学的管理，管理系统的实施是对于原有工作习惯的改变需要一把手的支持；会后的一周内，公司的各位高层召集市场销售部门开会，指出公司内部实施CRM项目是公司管理的要求，每位销售人员必须配合，销售总监制定了严格的制度保证项目的实施，如销售人员的项目如果在系统中没有纪录，最后成交没有提成，费用记录不进系统不予报效等等。同时对于不使用系统的两个销售人员进行了相应的处罚。对于销售人员普遍反映的功能问题要求供应商按时解决，并及时支付供应商项目的尾款，另外增加10%的预算实现重要新增需求。

实施效果:

2004年1月，项目正式运行3个月后，系统的数据陆续完善起来，一线工作人员的主要业务和工作都能够通过系统来进行，没有人再就使用习惯的问题发表不满；年底在进行项目的总结时，销售总监也谈到，由于实施了CRM系统，对于报表的实效性，销售预测的准确性和对于客户的全面了解程度都有了极大的提高。N又根据各部门的新的需求重新起草了第二阶段需要完善的需求。

目前，该项目完成了第二期的跨部门应用的实施，目前的成果是：
（1） 30个销售团队用户现在可以方便地查看联系人、客户、历史记录、产品和客户服务情况，更好为客户提供快速优质的服务，如报价、跟进、维护；
（2） 内部信息交流大大增强，市场与销售实现了更好的沟通，有效的跟踪市场战略；
（3） 销售线索可以快速、自动地转给相应的销售人员，缩短销售周期，不会错过任何机会；
（4） 销售经理可以通过多种销售预测和报表更有效地领导销售团队和销售渠道；
（5） 所有的销售报告在最后产生，不需要销售人员进行任何额外工作，让销售专注于核心销售工作；
（6） 丰富的报表功能使管理部门更容易进行数据分析；

最后N也谈到，在项目初期认为CRM项目是最容易理解的，但是在实施的过程中在真正了解到，CRM项目不是客户信息管理来得那么简单，相比于ERP、OA和其他业务系统来说，这些项目都是解决实际业务的应用问题，CRM复杂就在于它是解决人与人关系的问题，在企业内搞人是最复杂的也是最困难，千万别把CRM当作IT项目来看，CRM是不折不扣的管理项目。

F公司的实施顾问也谈到，通过项目的实施，也理解了如何更好地和客户配合控制CRM项目的顺利进行，在项目开始前把困难和不确定性考虑得更充分些，再充分些。当然，如果在售前把这些难点全部的告诉客户，客户会理解吗？你还会有做项目的机会吗？

 获得的经验与得到的教训：

 A公司的项目虽然最后取得了阶段性的成功，但是过程中也遇到了几次触礁沉没的危险：

（1）为何IT经理未能很好的控制项目的进程？为何供应商认为需求增加的不确定性大大增加了项目的风险？

在项目的初期，项目负责人只是IT人员，当IT人员是主要驱动力时，项目本身会更倾向于CRM技术和CRM工具，而不是业务项目，不被企业认为是大宗交易，等待供应商的是无情的和没完没了的砍价。供应商为在该项目中不至于亏损或者少受点损失，一般都会采用“偷工减料”的做法。比如应该是熟练人员去的，派新手或者是实习人员去；本来说要现场开发的，变为总部开发，现场调试；本来实施周期是半年的，改为三个月等。有的是出了问题一推了之，也有的在项目的后期以“这里要补一点、那里要补一点”为由，要求用户不断地追加投资。在实施和服务大打折扣的情况下，项目的效果也大打折扣，用户的利益受损，软件公司的信誉度及利润大幅下滑，整个CRM产业链陷入恶性循环。许多国内CRM项目的失败更是由此引起。在此客户的不成熟和供应商都有不可推卸的责任，因为CRM不仅仅是一张光盘，他是持续的服务和双方的共同投入，包括人员、时间、资金、软硬件和众多的机会成本。

（2）在项目开始前A公司没有考虑到项目的复杂性，未能很好的控制项目的需求造成预算不足？

CRM是一个过程而不是结果。因此分步实施CRM项目设定不同阶段的目标，要考虑到需求的复杂性和未来过程的不确定性。A公司对CRM项目的复杂性估计不够，CRM的产品和服务的销售是建立在一系列假设基础上的，而这些假设仅仅是理想状态。而在售前如果是供应商在此对客户的这些准备提出质疑，如“你们需要有标准和统一的流程”、“需要有企业的老总主抓项目而不是IT部门”、“需要有明确的需求实现计划”、“你们需要成立跨部门的项目组”….该供应商一定会被认为是另类，被认为是对客户的专业性的质疑，因为客户都喜欢和态度好的供应商合作。

CRM的项目不同于ERP，ERP要求将公司的物流、资金流等后台标准化管理起来，一般ERP的项目有70%是标准功能30%进行二次开发；而CRM管理的是企业运作的前台，市场营销体系的差异极大，不同行业、同一行业的不同企业甚至同一企业的不同老总执政期间，客户关系管理的需求都有所不同。因此一般70%的功能需要按照调研的内容进行二次开发，所以在售前客户一方面出于保密不愿将有价值的资料提供给供应商，另一方面公司本身不能很系统的统一这些需求，需要第三方的力量来代替某一部门推动CRM在公司内的贯彻。加上为了控制各自的项目风险，客户要求按照整个项目整体报价，而供应商要求按照顾问的人天报价，这种妥协的结果是一旦合同签订容易造成售前售后的脱节。

在A公司由于IT成为项目的主导，在预算方面，相比于软硬件的购买、培训、调研、开发和测试，往往容易忽视CRM实施的另几个重要内容：

（3） 源的数量和质量准备，往往造成供应商需要额外的工作准备、传输；

（4） 项目实施前没有就业务部门的交叉功能达成一致，造成咨询顾问需要投入更大的精力来确定这些需求甚至会卷入该公司的权力斗争而使项目周期不可控，而这些在售前的方案中已假设为已知，使调研的成本超出实际预算；

a) 在实施过程中的管理层更迭、销售制度调整或市场环境的巨大变化。

为何在实施过程中销售人员反对使用CRM?

企业高层错误的认为最终用户会很愿意接受CRM，因为CRM对客户和公司都有好处，但是实际用户只会接受那些给他们的工作带来便利和效果的新工具和新过程，这种情况特别适用销售部门。销售人员都是个性化的，他们抵制制度，相比于呼叫中心和为客户提供服务的人员，他们更不愿意配合使用系统。

礼治君子法治小人，在A公司的实施初期，未能很好地调动销售人员的参与并贯彻公司实施CRM的政策，销售人员抵制CRM项目。在公司强制使用CRM制定制度后，CRM的实施和贯彻都得到了保证。只有让销售人员通过使用CRM并得到回报，他们才会拥护CRM。让销售人员参与到前期的选型工作，让他们更容易地使用而不是让他们仅仅成为公司高层的信息输入员。

为何在项目后期调整并减少了项目需求？

CRM涉及到整个公司层面就会在公司内造成一种倾向，希望在项目的一开始就将项目的效果扩大到每一个职能部门，这对于公司的管理变革、人力和接受度都是巨大的考验，而在公司内部采用一种循序渐进的和温和的方式进行管理更符合实际，充分考虑实施过程的复杂性和不确定性。公司的高层（项目的提出者）如果在系统的实施影响公司正常运作，而且系统此时还没有得到显著的效果，很可能会终止项目的实施；

CRM必定会使职能部门在发生了巨大变化的环境下工作，表现为业务过程的改变、出现新的过程和制度和工作习惯的改变。因此为保证跨部门的正常工作和平稳过渡，不能在项目的开始就打算实现任何交叉功能的接口。例如A公司，在保证销售部门正常运行CRM系统后才实施第二阶段的系统接口，才能使服务和支持部门从系统中得到相关的信息。

法无常法，规无定规。客户关系管理来自于西方先进的市场营销理念，对比东西方应用CRM的两种不同背景可以发现，西方企业家面对的是两千年的《圣经》文化加上三十年的经济高速发展，我们面对的是五千年的传统文化加上十年浩劫和二十年的改革开放。在谈CRM的同时注重与众多的合资企业、国有企业与民营企业的自身企业特点相结合，才能真正符合CRM所提倡的不同客户不同对待与一对一营销。

在下一篇将再来分析CRM项目失败的其他的一些症状：

病状二：由实际预算的投入不足导致项目失败

病状三：盲目扩大范围，寻求完整解决方案的一步到位

病状四：未把CRM项目当作“CRM”项目来处理

病状五：组织结构调整造成项目失败、需要内部变革

作者为上海葡萄城信息技术有限公司CRM产品经理；联系方式：Seekee.Xu@grapecity.com

来源：客户世界