这是一个令人惊讶的数字。

　　据了解，2005年在中国大客户市场上，联想的占有率大体是整体市场的30%到35%之间。同时，联想中国大客户模式下的行业客户产品在销售额、利润和市场占有率等多方面实现了大幅增长，收入比去年同期增长了58%。

    可以想象，当联想大客户业务部取得如此骄人的业绩后，对联想和大联想渠道将意味着什么？过去，联想一向自诩“100%都是通过渠道出货”，而与联想一同成长起来的不少渠道实力雄厚，其服务于行业大客户并非不可为。因此，联想如何协调大客户业务部和渠道之间的分工问题，自然需要颇费一番周折去重新思量。

　　2005年5月，联想给出了答案，它推出了“集成分销”模式。这个模式实质上就是，联想希望为大联想渠道寻找出一种更合适的针对行业客户市场的销售方法。

　　但是在“集成分销”模式下，联想大客户业务部又面临新的挑战：一方面，联想大客户业务部要加大对大客户市场的深度挖掘，这涉及到内部的管理方式调整和种种客户服务模式的创新；另一方面，大客户业务部和渠道(客户服务商)在大客户市场的协调和分工问题就显得更加紧迫。

　　4月18日傍晚，联想集团副总裁、大中国区大客户业务总经理童夫尧接受本报记者专访，针对上述问题详细给出了解答。

　　“直接关系”提高大客户激活率

　　2005年10月，原戴尔华东区的销售总监童夫尧加入联想，一个最吸引他的原因是：“联想给我更大的舞台，给了我更大的发挥空间。”而在加盟后的半年里，童夫尧大部分时间都花在了集中走访联想的18大分区，主要是到分区了解情况，拜访客户，跟渠道进行沟通，并对各分区的销售做相关培训。

　　据联想内部人士向记者透露，此前童夫尧在大大小小的场合重复强调，“我根本不关心哪一种销售方法，不管直销还是什么方式，我就关心联想是否和客户产生了直接关系，就是所有联想的客户经理必须到第一线，必须拜访客户了解客户需求，可以和渠道进行合作，至于哪种销售方法不是问题的重点。”

　　而所谓的直接关系，是指客户经理不一定要直接报价给客户，但他们再也不能坐在公司里只和渠道打交道。相反，他们被要求不断地接触客户，收集客户的真实信息，了解他们的需求。

　　童夫尧告诉记者，“我觉得对于销售，他的职责就是去卖产品，他应该直接到客户那里去推销，必须在第一线上去跑。这是作为销售人员应该有的天职。”

　　实际上，到联想之后，童夫尧也逐渐感受到，联想始终是一个做客户的公司，始终是一个以客户为导向的公司。据了解，现在联想大客户业务部重点锁定七个行业里的客户，随着行业种类的丰富，客户数量也在大幅度增加，2002年联想锁定了2万多个大客户，到现在变成了5万多个客户。

　　他说，“2002年锁定的时候，可能我们并没有发现七个行业里具体有多少客户，但随着业务的开拓，这几年下来发现原来七个行业里有这么多的销售机会，所以客户的数据库丰富了。面对这样的变化，在具体销售上的策略就要有所调整。”

　　一个最明显的细节变化是，联想客户经理更关注过程的管理和控制，“我们从年度考核变成每季度考核，甚至是每个月、每个礼拜的考核。我觉得PC是一个做流量的行业，任何一个厂商都不希望销售人员长时间等待，然后突然卖出一个大订单，而是希望能可持续发展，每个月的收获都是稳定的。我正在努力建立一个暂且称为大客户管理系统的销售平台，希望每个员工都能跟着这个系统往前走。”

　　据了解，联想每个分区内的客户经理手头平均都管理着很多重点客户，其中的前20名是需要他们在一个季度内必须亲自跟踪的，剩下的则与渠道和内部销售共同照顾。“过去一个客户经理的工作量是每周拜访6、7个客户，要看4、5个渠道，现在童夫尧来了，估计要增加到每周拜访12个。”一位联想的客户经理称。

　　童夫尧认为，去年联想的文化和销售方式使得大客户业务非常成功，今年更要保持这个优势，而且还要用新的思路开拓新市场。他说，“比如内部销售和外部销售配合，跟渠道的配合，这个团队是新成立的，以前没有的，内部销售和外部销售要配合，我们内外销售必须达到足够的配比。两个人一组的小团队，外部销售会看重要的客户，内部销售和渠道帮助外部销售共同激活新客户。”

　　此外，联想还整合了客户呼叫中心的资源，把ThinkPad原来在深圳的呼叫中心和大客户北京呼叫中心合并在一起，统一称之为联想在线。“当内部销售规模比较小的时候，呼叫中心往往扮演一个助理的角色，一旦扩大到一定规模时，呼叫中心的职责更重要的是销售。我们把规模扩大，真正能够做到一对一，呼叫中心在帮外部销售处理了很多琐碎的订单、报价、打印、催款等等工作以后，剩下的足够多时间，就可以直接打电话给客户。”

　　童夫尧表示，更重要的是根据客户不同的需求，结合联想在该客户中的渗透深度，把所有大客户分门别类进行管理，不同类型的客户应对不同的营销策略，以获得资源的最优化和回报的最大化。

　　经过上述的调整和精细化管理之后，目前联想的客户经理从拜访客户的频率，到对新商机的敏感度，以及开拓激活新客户的积极性，都较以往有了显著的提高。童夫尧说，“这是一个过程，当然最终还是要看数字。”

　　和渠道配合提升打单成功率

　　与此同时，童夫尧还面临着一个备受关注的艰巨任务--那就是如何解决大客户业务部和渠道(客户服务商)在大客户市场的协调和分工问题。

　　对此，童夫尧坦承在过去几个月的拜访当中，他自身也听到了非常多的反馈意见。很多渠道伙伴也知道他是从戴尔过来的，他们经常会问，你们是不是以后会做直销，但童夫尧会跟他们明确讲：“联想的模式跟别人是不同的，我们是以渠道模式为主，不可能破坏游戏规则。”

　　据了解，很多联想客户服务商，在联想内部承担的角色有三个：第一是资金的平台，第二是物流平台，第三是行业开拓平台。实际上客户服务商最希望做的是最后一件事情，和联想一起开拓客户。因此，针对客户服务商的反馈，联想今年的策略是，将资源投入更加集中，把各个区域锁定的客户分配给这些客户服务商。同时，联想还帮助这些客户服务商定出拜访计划，定出目标，然后再通过服务，通过推广，通过营销，通过销售和前端的各种运作，跟他们一起把大客户业务往前推动。另外，在各行业的各类项目上，联想也会跟这些客户服务商密切配合。

　　“实际上，联想的客户经理不断拜访客户，但订单发生以后，绝大多数是通过渠道去签约的，对我来说和谁签约没有关系，我们最终的目的是客户经理冲到第一线，和渠道一起做客户的工作，在第一时间，把客户信息反馈给联想。其实，这样的改变对客户服务商的打单非常有帮助，联想作为厂商和渠道并肩作战。”童夫尧说。

　　目前，联想大客户业务部的组织架构也正朝着和客户服务商更好地配合和协同的方向转变。除了北京总部的七个行业划分外，还有相关的职能部门，同时还有18个分区的大客户销售团队。现在，集中在北京的内部客户经理大约是150人，而在各个分区的客户经理也有300多人。这个接近500多人的客户经理团队和渠道配合作战，效果应该是非常明显的。

　　不仅如此，为了配合联想大客户业务部最近推出的“专属服务”，联想还将把在都灵冬奥会上服务的那批工程师也分配到18个分区。这些人的主要任务有二，一是对各地客户服务商和服务中心进行培训，把“专属服务”的理念贯穿到联想服务体系之中；其二是这些优秀的工程师也会和客户经理以及客户服务商一起去拜访客户，让他们现场一对一、面对面的给客户介绍，联想是如何在冬奥会做服务的，并从中引发出联想的“专属服务”理念，让客户提高对联想和客户服务商的信任感。

　　童夫尧说，“专属服务深层次的内涵就是希望给客户更加个性化的服务。因为我觉得现在靠低价格去打单、赢客户，留得住人，但留不住他的心，我们还是希望更多的从服务方面给客户更多关怀，能够形成一个长久的合作。”

　　此外，联想还计划给客户服务商加大培训力度，共同制定客户开拓计划，共同探讨客户管理的经验，所有的一切是希望渠道伙伴能跟随联想发展的节奏。

　　本报记者在采访之中也发现，童夫尧当下最主要的任务就是在大客户销售上持续改进方法，他必须要创造出一种既跟客户发生直接关系，又精细化管理渠道的模式。同时，这种模式还必须保证与原有的渠道模式相得益彰不发生冲突。

　　实际上在2006年，联想高层最希望看到的是如下的景象：所有的大客户部人员都跑动起来，离客户越近越好，对客户越了解越好，并且与客户服务商密切配合提升打单成功率。而这种模式一旦试验成功，未来将被复制到全球--ThinkPad产品系列的客户经理们也会如此驱动起来，变成一场遍及联想全球的“赛跑”。

　　在未来的时间里，童夫尧的这些努力能否获得成功？

　　联想大客户业务部的九条“军规”

　　在加盟联想之后，童夫尧逐渐发现了联想保持优势的两大特点，其一是成本优势。现在整个联想会更加强调盈利，强调管理，强调尽量减低日常运营的花费，提升整个公司的核心竞争力，同时也增强和上游供应商的谈判能力，提升供应链水平，这样会使联想的成本更优化；其二是差异化竞争。现在联想大客户业务部锁定的目标客户群，跟几乎所有的竞争对手所面临的目标客户群是一样的，只有通过差异化竞争，才能寻找到自己的“蓝海”。

　　根据上述两大特点，童夫尧把2006年联想大客户业务部的策略定位为九条：

　　第一，联想强项是在政府教育行业，2006年一定会继续保持整个政教行业的增长势头。同时，大力开拓非政教市场如：金融、能源、电信；

　　第二，重点突破企业类客户，释放出强大的增值效应；

　　第三，重点突破笔记本业务，尤其是联想整合完以后，联想跟ThinkPad的品牌协同效应会非常强大，并且处于互补地位；

　　第四，目前联想大客户业务部锁定的大客户有近5万家，在重点维护优先的客户或者传统的老客户基础上，联想还有很多广阔的天地可以去开拓，因此在锁定的客户群内，今年会比较强调新客户的被激活率；

　　第五，强调过程管理，加强联想客户经理的精细化管理；

　　第六，打造大客户业务的整个价值链的运作。产品营销、市场推广的资源花费要用在刀口上。把最大的资源投入在客户身上；

　　第七，2005年年底联想成立面向大客户的呼叫中心，即内部销售团队，今年会继续扩大，并且会不断壮大内部销售和呼叫中心团队，和渠道合作伙伴一起配合，提高客户的深度覆盖率；

　　第八，充分利用联想的双模式战略，以及Think的品牌价值势能，协同作战、和谐发展，共同发掘客户；

　　第九，推出奥运品质的专属服务，以前强调售后服务，现在不但强调售后，还强调售前、售中的咨询，售中的安装调试和维护，以及售后的维修，包括客户信息的沟通，巡检报告的提供等等，打造大客户的服务链。这个服务还包括了联想一对一的客户经理跟客户之间的沟通，一对一的服务网点，同时还包括一对一的服务工程师，一对一的电话维修工程师。

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