不同环节情况各异

　　从产业链分工的角度看，我们可以把通信产业链主体分为四大类，分别为电信运营商、网络设备/技术提供商、业务/服务提供方、手机终端提供商，如图所示。

　　要更好地发挥产业链的协同作用，首先要理清产业链中各角色的利益点和价值点，这样才能有重点、有针对性地出台相关政策。

　　在产业发展初期，规模效应至关重要。规模效应不仅可以降低运营商的资金流压力，还可以形成一种业务势能，有利于承载更多的业务类型，又可以影响潜在客户的选择。影响规模效应的两个核心要素分别是网络覆盖率与手机终端的市场投放力度。如果没有良好的网络环境，或者没有品种丰富的手持终端在市场上投放，那么用户采购决策会受到严重影响，从而失去产业发展初期最为关键的规模优势。

　　当产业前期的竞争告一段落，各运营商之间的网络覆盖开始同质化的时候，提升客户粘性逐渐成为竞争的关键。在这种情况下，是否能够深入了解客户，并围绕客户的生活、工作、学习、娱乐提供无所不在的业务，则决定了客户在业务体验过程中的业务粘性。无所不在的业务环境，呈现出跨行业、跨领域的特征。运营商以一家之力无法满足客户的所有需求，这就需要倚重于产业链中的业务服务提供商。

　　在产业链中，网络设备/技术标准提供商是比较容易管理的。以拥有技术标准的TD-SCDMA产业联盟为例，联盟从诞生之日起，就在推动TD产业发展上不遗余力，可以说是产业链中最忠实的同盟者；而对于网络设备提供商来说，不管是TD、WCDMA、还是cdma2000，每一种制式的采购金额都达数百亿，要拿下这些订单，设备商都必须全力以赴提供优良的网络设备。因此，处于产业上游的这两类机构将是运营商的忠实伙伴。

　　业务/服务提供方希望能向所有用户提供服务，并获取回报。如果把客户局限于某一个运营商，则会对它们的发展造成束缚。因此，跨网络解决方案会成为它们的重要研发方向。以百度的手机搜索为例，未来通过三家运营商的手机上网业务，用户都可以享受到百度的搜索服务，不会受到网络标准的影响。因此，电信运营商很难把业务/服务提供商的市场锁定在某一类用户身上。即使能够在短期内借助技术优势、资金优势进行封锁，然而从长期来看，这种封锁势必会因为运营商之间的竞争而被打破。

　　在产业链的管理中，手机终端提供商的管理最重要，也最复杂。因为手机靠近用户侧，与网络覆盖具有同样的重要性，可以说是决定产业发展生死的一个关键环节。如果市面上缺乏支持该制式的手机型号，那么用户的购买欲会受到影响，进而用户规模无法增长，产生一系列的问题；反之，如果终端型号丰富，并且能够整合大量的增值业务应用，那么不但用户的规模能够保障，而且可以培养用户的使用习惯，从而将产业链发展带入良性循环。

　　但是，手机终端商的生产意愿取决于市场利润。厂家在手机生产上大成本投入，研发、生产、渠道、售后等方面都需要资金。如果手机不能赚钱，其亏损将有可能导致企业的运营出现困难。此外，国外厂家除了考虑手机利润还考虑产业之争。国外知名厂家往往是某些3G标准的制定者，享受高额的技术标准利润，因此往往会以产业链的视角来决定终端的生产。

　　中国移动的优劣势对比

　　知己知彼方能百战不殆。中国移动要提升TD产业链竞争力，就首先需要分析清楚自己在TD产业链上的优劣势。目前，中国移动在TD产业链发展方面具备以下优势。

　　资金优势。在三大运营商中，中国移动的现金流是最多的，据2008年财报，中国移动的现金流有1825亿元，这还不包括正源源不断流入的收入。在未来一段时间内，中国移动可以借助移动语音业务收入支撑TD的建设和市场推广。

　　时间优势。在牌照发放之前，中国移动已经开始着手布局TD。特别是2008年5月重组结果出来后，中国移动加快了TD建设，甚至可以用全力以赴来形容，从而在网络建设进度上领先于其它两家运营商。中国移动具备时间优势，可以采取以快制胜的战略。

　　卓越的内部运营体系。通过多年的内部管理优化，中国移动集团公司与省地市公司的协调作战能力得到加强，并建立了一套立体的执行体系、宣传体系和营销体系，可以在最短的时间内把宣传信息覆盖到全国各地，执行力特别强大。

　　移动数据业务优势。移动互联网不同于固定网，有其独特的属性。在2G时代的手机增值业务开发上中国移动已经小有积淀，为3G后的市场发展沉淀了一笔可观财富。

　　中国政府大力支持TD产业。国家曾明确表态支持TD，各地政府也在全力配合。例如，在TD优先发展的城市中，有20多个城市的市长直接是该城市TD建设领导小组的组长。这可以为TD建设减少大量的阻力，也有利于增强产业链企业的信心。

　　当然，中国移动在产业链的竞争中也面临着一些较为突出的挑战，急需在未来克服。

　　自有人员的研发能力弱，一线队伍的产品服务能力弱。由于2G时代以语音业务为主，相关的技术细节一般交由厂家和代维公司维护，因此在中国移动的组织结构中研发人员的比重不大，而一线人员的IT知识也比较薄弱。随着全业务的到来，中国移动的产品呈现出长尾特征，数据业务越来越多，自主研发压力加大。例如在上网本推出后，一线服务队伍不仅要懂手机，还要懂电脑，懂互联网，这对于一线服务队伍的能力显然是个全新的考验。

　　决策流程复杂，对创意型产业的支撑力度不够。很多拥有很好项目的企业，前期规模并不大。而中国移动在审核合作公司时设置了较高的门槛，使得很多企业望洋兴叹；其次，审核流程和决策流程比较复杂；再次，缺乏针对创意型企业的合作指导，习惯于发布公告，习惯于行政审批，服务合作伙伴的意识比较弱。这些都会影响产业链中创意型企业作用的发挥。

　　产业链界限日益模糊，过往的电信运营商主导地位逐步消失。手机设备商、固定互联网服务商、移动互联网服务商、电信运营商、媒体等各行业逐步融合到一起，各家机构都拥有自己的优势地位，也期望在产业链中获取话语权。在这种趋势下，电信运营商的强势地位正逐步削弱，要想继续对产业链拥有影响力，就需要改变思路。

　　提升产业链竞争力的建议

　　中国移动目前可以采取以下措施提升产业链的整体竞争实力。

　　第一，降低国内手机厂家的生产门槛，打消厂家顾虑；大力扶持积极行动者，以规模效应为优先考虑因素。

　　国内厂家和国外厂家是否愿意大规模生产TD手机，其心态是不一样的。国内厂家主要考虑赢利，担心的是生产出来卖不出去；国外厂家则更希望发展其它标准，因为这更符合它们的利益，所以观望情绪浓厚。在整体终端战略上，中国移动对待国内外厂商需要有不同的方案。

　　如果国内厂家的TD手机生产能力和用户购买意愿能得到快速释放，那么可以迅速形成第一步的用户规模。只要市场被带动起来，TD手机功能、质量就可以快速提升，使得国产TD手机品质进入良性循环的轨道。

　　对于国内厂家，降低生产门槛和生产成本，并消除销售顾虑是主导方向。如何才能降低生产成本？联发科的MTK解决方案提供了很好的思路。中国移动可以借助资金优势，扶持处于手机生产链上游的解决方案提供商，开发一系列的TD手机生产方案。将这些解决方案以优惠的价格供应给厂家，甚至可以允许厂家进行二次开发。从这个角度看，笔者强烈认同中国移动与联发科的合作，并看好中国移动开发自有操作系统OPhone，希望这些工作能降低生产企业的研发成本和生产成本。在利润保障政策上，中国移动近期投资6亿元的TD终端激励资金，解除了终端厂商的资金顾虑。后续，中国移动可继续采取终端补贴、话费补贴、终端集采等刺激积极性的方式，对于优秀机型可给予更高的优惠补贴。同时，借助政府在产业发展中的主导作用，建议政府部门对TD设备生产机构给予工商、税收、行政等方面的扶持。

　　过去中国移动在集中采购时价格压得过低，而且受到内部流程影响，回款速度也慢，导致很多厂家赚不到钱。不少厂家人员表示，之所以愿意与中国移动合作，主要是为了扩大品牌影响力，或者是为了市场份额。在未来的TD发展期，中国移动需要借助资本优势，用资金换时间，为手机厂家适度让利。　第二，找准宣传时机和宣传重点，激发用户采购TD手机的意愿。

　　终端生产与用户采购是完成正循环的。第一批终端投放市场后如果未能得到用户的认可，那么会对第二批生产带来压力，进一步引发厂家的观望情绪，也不利于TD品牌的升级。因此，在第一批市场终端准备完毕，计划大规模投放市场前，中国移动和相关厂商要准备充足的宣传攻势，带动用户采购TD手机的欲望。一旦市场前期TD手机销售火爆，那么产业链上观望者的疑虑会打消，进而加大对TD手机的生产投入。

　　对于这个环节运营商需要谨慎周密操作，时间点的把握和宣传重点的掌握也很重要。倘若网络不完善，手机不够充足，过度的宣传反而会带来负面效应。由于TD网络还不十分完善，而且终端性能也可能会不稳定，因此宣传重点可能要集中在尝鲜、好玩、娱乐等方面。待网络和终端质量都趋于稳定后，再侧重宣传商务形象。因为年轻人在乎的是内容是否新鲜，而商务人士强调的是稳定。

　　第三，在内容/服务提供上采取自有业务与合作业务齐头并进的方式，为中国移动用户提供封闭式的增值服务。

　　随着语音业务比重的下降，数据业务逐渐成为运营商收入的重点。由于用户需求五花八门，因此完全由运营商自己开发数据业务是不现实的。如果把业务完全交给合作方经营，那么运营商未来能获得的蛋糕太小，谈判桌上底气也不足。为此，最理想的模式就是自有业务和数据业务齐头并进。

　　自有业务是以12530中央音乐平台为代表的数据类业务。这类业务由中国移动自己管理，其发展不受制于某一家唱片公司。在未来，新闻信息、游戏娱乐、社区交流等方面的市场都值得中国移动积极开拓。

　　合作业务是类似于iPhone的应用商店，通过搭建平台，鼓励设计者开发各类手机应用，以满足中国移动庞大的长尾用户市场。目前，中国移动在积极筹备的M.Market就是类似于应用商店的业务。中国移动对于M.Market应给予高度的关注和重视，在宣传、资金等各类资源上都需要有所倾斜。

　　当自有业务与合作业务形成规模后，会形成一个丰富的应用环境。这个可控的丰富应用将只针对中国移动用户提供。由于中国移动占据了较大市场份额，因此用户粘性会得到提升，并对它网用户形成吸引力。通过自有业务及合作业务的发展，可在一定程度上减缓业务/服务提供商的跨网络方案的威胁。

　　第四，提升社会渠道的价值，提高社会渠道人员的知识水平。

　　渠道在未来几年的市场一线竞争中起着重要作用，在手机营销、口碑宣传、售后服务等方面都有着重要价值。在这些领域，受制于时间、人力、资金三大要素，中国移动仅靠自有力量，无法为所有用户提供所有服务。特别是数据业务成为主流后，客户的服务和营销成本将会上升。在这种情况下，积极发挥社会渠道的作用具有非凡意义。

　　社会渠道的人员层次较复杂，管理存在难度。从过往经验看，社会渠道人员流动快，利润导向明显，而且不易约束。因此，如何提升社会渠道的服务能力将成为一个需要不断实践来论证的课题。特别是搭建社会渠道人员的知识培训体系，提升社会渠道人员的素质，是无法回避的工作.