战略设计

2013年8月，中国电信云南公司召开年中工作会，提出了云南电信全方位调整变革的总体思路，开启了改革发展的新篇章。

当时的云南电信形势非常严峻：移动业务盘子太小，移动用户过网份额负增长，收入市场份额、移动过网用户份额、移动新增用户份额都在集团排名倒数，销售网特别是开放渠道和社会渠道销售网仍然是一片空白。

云南电信苗逢源总经理在会上分析了公司存在的主要问题，提出要顺应移动互联网的发展潮流，得移动者得天下，就必须坚决贯彻集团“一去两化”战略要求，进行三个革新，完成三个转变：革新思维，从“行政部署”向“市场驱动”转变；革新机制，从“组织授权”向“需求赋权”转变；革新文化，从“规范控制”向“价值引领”转变。

苗逢源认为，结合云南电信的短板和问题，必须进行三个结构调整：“业务结构”，从重视固网业务向重视移动业务转变，从重视语音和短信，向流量经营转变；调整“资产结构”，盘活固网资产支撑业务和销售，调整投资结构，降低固网投资，聚焦移动网和渠道网投资；调整“人员结构”，充实销售和3I人才队伍，利用市场化机制，牵引员工自愿充实到一线，让优秀的互联网人才从事互联网业务，大量启用团队式运作，激励年轻人用市场化方式运作，推动干部年轻化。

具体着眼点和抓手是打响三大战役：“渠道建设战役”、“行业信息化战役”、“服务提升战役”。

这是自上而下的从战略到方向、到路径、到抓手的层层设计。现在回顾当年提出的这些设想和目标，再来比照集团一年多来推动的划小承包、组织扁平化、倒三角支撑等改革措施，方向和路径是高度一致的。

也许当时还有人不理解这些设想和举措，经过这一年多的实践，不理解的人已经明显减少。只需想一个问题：如果当时不改革，现在的云南电信会是怎样？尤其是在当前新兴互联网企业纵横捭阖、龙飞凤舞，而传统老牌国企增长缓慢、步履沉重的大背景下。

落地实施

三个转变、三个调整、三大战役，要将其落地实施，说时容易做时难，在公司总经理班子的带领下，云南电信开始了艰难的转身，其间经历了无数的酸甜苦辣、奋斗拼搏。

首先是渠道建设战役，云南电信在体制、机制、经营模式、网点建设上做了大量工作。移动业务的规模化发展极其需要社会渠道的规模化发展，但是如果连自己的渠道都做不好，一个市场份额这么小的公司，很难吸引外来的参与者。云南电信开始对自有营业厅点整顿、改造、包装、增设，开展统一的标准化连锁运营，形成统一的形象。在直营连锁的基础上，发展社会加盟连锁，持续扩大阵营。连锁运营体现着云南电信的公众形象和整体实力，也是云南电信渠道建设战役浓墨重彩的一笔。与此同时，云南电信积极与大代理、大卖场合作，拓展社会渠道，设置专门的运营团队负责社会渠道拓展。

随后，云南电信开始在农村建立和优化运营服务体系。云南有67%的人口在农村，而云南电信平均每三个行政村才有一个服务点。销售服务网络的薄弱导致农村市场用户发展缓慢。为此，省公司在全省设立了300多个农村中心支局，将原有的1300多个支局划归中心支局，中心支局长定位为销售服务的“组织者”，职责是做好存量保有、渠道网点拓展、销售组织以及安排装维服务，将中心支局长与社会渠道从过去的竞争关系改变为合作共赢的关系。同时以划小为抓手，实施收入承包责任制，赋予中心支局长责、权、利统一的市场化激励机制，中心支局长就是一个小CEO。以业绩论英雄，通过机制牵引他们拓展渠道、提升产能。原有的支局则成为销售型网点，开展经营承包，引入市场化机制充分竞争。