一招不慎，满盘皆输。寻找一种灵活有效的营销机制，是联想与戴尔共同面对全球市场扩张的命题。

　　接受媒体采访时，戴尔先生很自信地表示，戴尔在中国的增长速度高于联想3倍。言外 
之意，戴尔在中国要超过现在的联想也只有2到3年的时间。即便是联想与IBM的惊天并购，也没能打消戴尔的自信。戴尔曾提醒说：“在电脑行业，上一次的成功并购发生在什么时候？”

　　戴尔的自信源自惠普与康柏的百亿美元合并案，此合并案并未能阻止戴尔迈向全球霸主的步伐。戴尔的自信曾引起联想高管的强烈反应。联想创始人柳传志在香港接受访问时曾针锋相对地回应：“戴尔当年以直销起家时，也没有人认为会成功。”

　　渠道之争

　　现为全球第三大个人电脑生产商的联想，可能是惟一有机会挑战戴尔全球领先地位的企业了。

　　从2005年起，戴尔加快了在中国市场的攻势，而联想也已经将赶超戴尔作为锁定的目标。杨元庆和联想新任CEO史蒂夫·沃德曾公开声称，联想将努力成为美国市场上最畅销电脑产品的供应商。 
　　仅仅两年前，戴尔还否决了一项在中国通过互联网出售电脑的计划。这家个人电脑业巨头担心，中国多数消费者都不使用信用卡，无法成为大额的网上购物者。

　　但去年，戴尔在中国的管理人士却向上司提交了一份令人吃惊的统计数据：中国沿海各城市的网民上网已经超过了9000万人/次。戴尔亚太地区总裁威廉·阿米利奥(William J. Amelio)说，他当时的想法是：“我们错过了一个大好机会。”

　　现在，戴尔的网上销售量已占中国订货量的6%左右，这种销售方式正是该公司运用了10年前在美国的成功做法，此举也成为中国个人电脑业重新洗牌的重要手段之一。凭借这种根据订单生产电脑、再将产品直接出售给消费者的做法，戴尔赢得了一个又一个市场，现已成为世界头号个人电脑生产商。

　　与此同时，却不断有人警告戴尔说，网上销售策略在中国行不通，因为它在市场上缺少一批未见货就愿意下单购买的精明买家。但戴尔却执著地先后将这一策略运用于中国的商用电脑和家用电脑市场。事实证明，戴尔已经使自己的个人电脑销量在中国大陆市场上名列第三，仅次于两家中国本土的竞争者，市场占有率达到8%。

　　现在，戴尔在中国市场的拓展已经进入了与中国头号个人电脑生产商联想摊牌的阶段。联想的个人电脑销售量在中国市场位居首席，市场占有率达到25%。中国现在不仅是世界上增长最快的个人电脑市场，而且市场规模也仅次于美国。戴尔和联想对中国市场的控制权之争对个人电脑业的影响至关重要。它同时也向世人表明，中国跻身于世界发达市场指日可待。

　　联想利用中国的低成本劳动力以及它组建的一个规模巨大、投入却不多的分销和零售网络，在上世纪90年代主导了中国的个人电脑市场。最近，又通过收购国际商业机器公司(IBM)的个人电脑业务，使自己的规模一举扩大了3倍，并将触角伸向全球市场。鉴于世界第二大个人电脑生产商惠普公司(Hewlett-Packard Co.)正在进行业务瘦身，现为全球第三大个人电脑生产商的联想可能是惟一有机会挑战戴尔全球领先地位的企业了。

　　这一挑战正在改变着两家公司做生意的方式。戴尔向联想表明，除了利用廉价的土地和劳动力外，自己还有更多降低生产成本的途径。而联想对戴尔战略的反应速度则比惠普和IBM当年的反应更敏捷。

　　“直销”之策

　　但随着戴尔在中国市场的迅速崛起，联想去年对这一网络进行了大规模改革，它也开始用直销方式与一些大客户打交道了。

　　戴尔已经学会了一些在中国经商的诀窍。之前，它没有急着组建一家在华合资企业，而是等待时机在中国创办了自己的全资子公司，这家公司与中国厦门市政府关系密切。通过向当地人传授自己的质量检验和及时生产技术，戴尔这家中国子公司在厦门的声誉蒸蒸日上。

　　联想在与一些大客户做交易时，虽然已经采用了直销方式，但该公司管理人士在公开场合却对戴尔的直销模式在中国能像在世界其他地方一样获得成功的可能性持怀疑态度。不过他们也保证说，不能允许戴尔像它在上个世纪90年代前半叶打败美国竞争对手那样打败自己。联想前任首席执行官杨元庆说：“我们愿意快速地学习。” 

　　联想与戴尔已经打起了口水仗。戴尔的创始人和董事长迈克尔·戴尔(Michael S. Dell)几个月前曾轻蔑地表示，联想和IBM的交易未必能取得成功。联想方面虽然未直接提及戴尔的名字，但其公司网站却对那些认为个人电脑只是一般“商品”的制造商进行了抨击──这正是戴尔公司经常受到竞争对手诟病的地方。联想网站还宣称自己比其他个人电脑制造商更致力于产品创新。

　　与此同时，联想在加紧苦练内功，它正在尽全力使自己的生产成本接近戴尔的水平。自上个世纪90年代初开始生产个人电脑以来，联想一直依赖一手创建的中国最大的分销和零售网来出售产品。但随着戴尔在中国市场的迅速崛起，联想去年对这一网络进行了大规模改革，它也开始用直销方式与一些大客户打交道了。杨元庆说：“如果没有高效率，企业就不能够发展，我们就将面临生存困难。”他说，联想在中国和世界其他市场的销售仍将主要通过代理商进行。在联想每季度约75万台的电脑发货量中，通过直销方式售出的仅仅只有几千台。

　　迈克尔·戴尔1984年在得克萨斯大学的一间学生宿舍里创办了自己的公司。该公司因戴尔对市场的深刻洞察而兴旺发达。戴尔认为，与通过分销商和零售商向客户出售产品相比，直销方式先天具有效率优势。戴尔公司先是通过邮购方式以及公司自己的销售团队直接向客户销售产品，后来又改为网上销售。戴尔与买家的直接接触也使其在洞察个人电脑技术发展趋势上占得了先机。

　　戴尔在获得客户的订单后才为其定制电脑，这一过程只需数小时，一两天之内电脑就能发送到客户手中。这使得戴尔电脑只需维持少量的电子零部件库存，而电子零部件的价格下跌速度往往很迅速。戴尔在全球的电脑零部件及成品库存量只相当于4天的销售量。戴尔亚太区总裁阿米利奥说，公司在中国的库存水平甚至更低，因为在华南和台湾就有该公司的许多供应商。

　　戴尔的超效运营模式，使它成了世界上最赚钱及规模最大的个人电脑生产商。如果谁在该公司1988年首次公开募股时购买了它的股票并一直持有，那他的这笔投资就已经增值了45000%，而道琼斯工业股票平均价格指数同期的涨幅只有400%。迈克尔·戴尔目前持有戴尔电脑9%的股份，这些股票价值87亿美元。

　　在1998年进入中国市场后，戴尔的“直销”理念遇到了麻烦，因为“直销”在中国通常是指非法传销。为了避免人们产生混淆，戴尔迅速向客户分发了色彩鲜艳的宣传小册子，详细描述了公司的生产和销售环节。戴尔的销售代表们也采用了一种新的中文译法──直线订货。

　　2004年2月，时任联想董事长的柳传志为公司确立了新的发展方向。联想从服务领域退出，一方面将高端电话作为公司的业务重点，一方面重组了主打的个人电脑业务的销售体系。通过改革，联想在与大客户做生意时开始采用戴尔的直销模式，还开设了一个为中小客户服务的电话销售中心。在提供快速服务方面，联想也在努力缩小与戴尔的差距。

　　戴尔坚持其直销理念不变，它先是主攻企业和机构买家，这些买主大多都熟悉个人电脑，而且也是最有利可图的客户。像在欧洲市场一样，戴尔在中国市场也是从出售服务器等高利润率产品起步的，然后再逐步扩大到价格较低的桌面和笔记本电脑。

　　服务之拼

　　说到售后服务，感觉戴尔公司还是有许多地方值得学习的。

　　目前，联想和戴尔正在售后服务方面展开激烈比拼。这方面戴尔先行一步，与40个城市的服务提供商签署了合同，承诺在不超过4小时的时间内向这些城市的戴尔电脑用户提供上门维修服务。就在联想扩展了上门服务范围后，戴尔迅即将提供这一服务的城市又增加了10个，并像它在美国的做法那样，开设了一个任务分派中心，以便对客户的需求作出更有效的回应。

　　从上述竞争中获益的是电脑用户。2004年夏天，一次停电事故使中原地产上海办事处的戴尔服务器出现了故障，这些服务器负责为中原地产遍布全国的办事处提供数据。该公司的工程师无法重新启动其中一台服务器，但在戴尔公司免费服务热线的帮助下，他们成功排除了故障。仅仅几年前这类服务热线在中国还是罕有之物。中原地产的技术负责人说，说到售后服务，感觉戴尔公司还是有许多地方值得学习的。