“中国的变化就是这么快。”为数不多的跟随戴尔3年前入驻的老员工大多都会这样感慨。

　　 尽管戴尔中国的总部在厦门，但这里却是戴尔在中国最主要的一个管理中心，包括戴尔中国设计中心、戴尔中国采购中心及部分销售和管理人员的500多个戴尔员工都在这里办公。刚刚上任的戴尔中国区总裁麦大伟(David Miller)也常驻这里，但是他每周还会从此出发，前往厦门戴尔中国总部一次。

　　“关注员工成长和建立致胜文化是我的工作重点”。在戴尔公司上海办事处一间名叫水星的小会议室里，麦大伟对自己的新官上任三把火的诠释出乎意料地务虚。

　　42岁的麦大伟外形高大，但是给人感觉言语非常谨慎。此前，他曾在戴尔澳大利亚及新西兰公司任副总裁及常务董事，其间也是一位战功卓著的猛将，有过2年内将当地业绩翻倍的成功经历。10个月前，他从澳洲飞到中国和戴尔中国前总裁符标榜共同执政。

　　麦大伟的“务虚”与他的前任符标榜竭力在戴尔中国树立的咄咄逼人的“业绩为王”的作风，形成鲜明的对照。因为符标榜不止一次公开表示，“我就注重业绩等实际的东西，如果一个公司不注重业绩，就很难去代表自己做的好不好”。

　　"我个人的管理风格更关注人和文化的建设，过去的经验告诉我，只要你关注培养好你的员工，其它的事情就水到渠成。”麦大伟并不否认自己与前任的差异。但是，并没有多少人知道这种管理风格的变化正在意味着一次戴尔中国的“文化革命”。

　　文化的革命

　　除去个性特色，领导人关注的变化往往与公司策略的变化相联系。作为在中国市场打江山的一代，戴尔中国前总裁符标榜对于业绩的关注，其实来自于戴尔公司内一直提倡的不断进攻，争取更高目标的气氛。

　　新加坡人符标榜2001年加入戴尔公司，2003年升任戴尔亚太区副总裁、中国区总裁。“符是个精明能干，承受压力的能力超乎想像的老板”一个戴尔上海的员工回忆说，即便如此，不久前，符宣布从这里离开时，听到消息的戴尔员工却并不吃惊。“这里每一个季度都会有更高的业绩目标，没有人会永远坚持下去”。

　　唯“业绩”论英雄并不是符标榜一个人刻意为之的风格。符的前任黎修树就在中国区总裁的位置上仅呆了1年多就选择离开。“即使开头做得好，两三个季度后你就会慢下来。像戴尔这么激进的公司，如果稍跟不上，总部就会说你不够猛，这时你死定了”，黎修树离开戴尔几年后如此回忆他在戴尔的日子。

　　事实上，超速发展，永不满足就是戴尔公司的个性。戴尔总裁罗林斯的信条是，“我总是制定几乎无法完成的目标，用这种方式来刺激团队想出打破常规的解决方案。如果我们要求生产效率增长10%到15%，那么团队想出的将是传统的解决方案。而如果我们要求增长一倍，那他们势必要打破常规。”

　　戴尔公司就像一架不断加速的汽车，每个人在跟不上它的速度后就会被甩下。前年9月，戴尔中国在厦门举办“中国5周年庆典”时，当主持人大声邀请和戴尔中国一起走过5个春秋的员工出场时，最后登台的只有寥寥8人。

　　在戴尔工作，压力非常大。一个不久前离开戴尔公司的员工说，“每个人都拼命埋头做好自己的事情，顾不得想更多。”他曾经在戴尔中国厦门总部作为电话销售人员工作了近2年，他形容自己每天都工作在高压下，“平均每4个小时就要向上司汇报自己的签单业绩”。

　　有人说戴尔没有公司文化，这是不恰当的。戴尔的公司文化非常明确——那就是业绩说明一切。只不过这种文化非常直白，不像其他企业用灿烂或煽情的语言来装饰而已。

　　“来戴尔，你就是来赚钱的。”不只一个戴尔的员工这样说过，“给公司赚钱，当然也给你自己赚钱。”在戴尔，如果你完成不断高涨的目标，你获得的奖励也异常简单直接。厦门戴尔的销售办公室里，经常会有各个销售团队内部的比赛，墙上会张贴销售龙虎榜。除了每月打入账号的奖金，包括新款 液晶电视、DVD、自行车、MP3等琳琅满目、光彩鲜亮的奖品实物或图片则醒目地堆放在办公室中央。埋头在座位上进行电话销售的人员只要抬起头，就会看见前面的奖品。而每到季度末，销售人员就会不断收到邮件通知，明确地告诉自己距离大奖或者被淘汰还有多少业绩指标。

　　符标榜对于这种文化的建立和登峰造极有着直接的作用。在戴尔中国内部流传一个故事，符在2001年上任不久，曾有一个季度业绩低迷。与很多领导者可能在那种情境下拼命压缩成本的做法不同，出乎所有人意料，符标榜拿出比以往季度更多的现金，出手阔绰地购买了包括两辆 宝马轿车在内的十几辆轿车作为完成任务的销售人员们的抽奖奖品。后来，那个季度的业绩竟然超乎寻常的优异。而刚刚履新的符也因而赢得了戴尔公司亚太区对他的信任。

　　事实上，在符标榜时代，戴尔中国营业额翻了3倍以上，中国也成为戴尔在美国以外第一个具有战略地位的市场，这也给很多中国的竞争对手树立了戴尔“动物凶猛”的经典形象。

　　但是极端看重销售数字难免会带来一些负面效应。一年前，在一次员工座谈会上，一个销售人员已经不无忧虑地说，过于追求销售业绩会导致大家为了达到目标不择手段。当时，一位来自美国的主管回答说：“戴尔中国现在的状况很像5年前的美国戴尔。”在他看来，高速发展总会有危机，但事情总会向积极的方向改善。

　　不过，中国的事情总是会出人意料。几个月前发生的系统集成商北京鸿亚国通公司投诉一名戴尔员工伪造合同实施商业欺诈事件就是一个典型的负面事件。当时是6月底，正是季度末的最后突击时间。在戴尔中国，每一个季度末的一段时间都是戴尔销售人员最紧张和拼命的时刻，也是最容易出现销售奇迹的时候。一位戴尔的销售人员为了抢在最后时刻完成任务，获得季度奖金，篡改了合同，利用自制低配置的合同获得公司内部高折扣的价格，却在给鸿亚国通的另一份合同中承诺以这个具有诱惑力价格提供更高配置的电脑，从而使后者确认订单并给戴尔公司打去了货款。

　　戴尔向来对扰乱直接模式和价格体系的舞弊行为毫不手软。当事件被查明后，在驻厦门的戴尔亚太道德管理委员会直接介入下，戴尔当即开除了那个销售人员。但是，这件震惊了戴尔全球高级管理层的事件并没有就此结束。戴尔随后经过认真地排查又陆续把其他十几个有类似行为的员工一并开除。一位当时在场的戴尔员工对那个场面记忆犹新，“平日就坐在我附近的七八个人当即被要求在半个小时内离开公司。”这次事件被认为是戴尔中国近年来最大的一次惩戒活动。

　　“合同门”事件给戴尔公司的领导者带来了相当大的震憾。他们没有想到“树立不可能的目标”后，中国员工会用如此“打破常规的方式”来实现。他们意识到再也不能无视这个市场特殊的区域特色，必须要采取一些措施来纠偏可能膨胀的商业道德危机，否则将会对这个市场未来的成长埋下莫大的隐患。

　　“我们鼓励员工选择艰难而正确的决定。”罗林斯在11月2日在北京大学对话时一再强调，“我们鼓励员工给客户更具吸引力的价格，但绝不允许他们以牺牲商业道德为代价。”

　　对于过于关注业绩数字忽视文化的教训，罗林斯最有发言权。1993年，作为贝恩咨询公司主要合伙人的罗林斯开始接触戴尔公司，帮助他们开展推动用数字和事实作为依据决策的项目。他的目标是，在企业内部实现快速的信息统计和透明度，如同业务雷达，无时无刻不在对企业业务各个细节上的数字和趋势变化做出鲜活显示。在明确的制度与考量方式下，使戴尔的每一级别的领导者就能一眼看出哪一个项目运营不佳，进而视情况需要来改变策略。

　　然而，这种极度看重数字的文化也使人们对公司缺乏归属感。在实施了一次历史上首次大规模裁员之后，戴尔公司在2003年夏天做了一次民意调查，结果显示，如果有机会的话，戴尔公司半数的员工想另谋高就。“如果说人们对公司的忠诚取决于你是否付他们薪水、或你支付薪水的多少，那么公司的文化可以说糟糕透顶。所以我们不希望有这种现象延续下去。”罗林斯后来意识到，塑造适宜的文化对于一家努力成为伟大公司的企业很重要。

　　刚刚上任的麦大伟正在努力在戴尔中国树立制胜文化——“并非是不重视业绩，而是以更正确、更好的方式赢得胜利。”这也是CEO罗林斯反复强调的戴尔文化的一个组成部分——要让所有员工都感受到公司的发展与每个人都息息相关；无论业绩增长还是下滑，我们的文化会使员工愿意继续留在戴尔。

　　把优秀的人留下来，把优秀的传统传承下去是个很现实的问题。事实上，像很多在技术革新年代一飞冲天的高速成长公司一样，戴尔依靠一股冲劲迅速成长为一个实力雄厚的大企业，但随着公司规模的扩大和市场环境的变化，戴尔和罗林斯开始意识到要将人才管理纳入关注视线、因为靠天吃饭等着英雄辈出已经不现实了。

　　近年来，在公司内部，一些针对不同阶层的人才培养计划开始展开，这正在替代“唯业绩论”的旧人才筛选方式。2001年进入戴尔的戴尔中国客户中心总经理李元钧就是这个计划的受益者，进入戴尔5年，他能明显感觉到这家公司关注人才培养的趋势在加大。去年夏天，他专门抽出一周时间到新加坡参加亚太区的领导者培训。此外，渗透在他和同事工作中的大大小小培训更是多如牛毛。

　　今年3月，迈克尔·戴尔到厦门时，还专门跟每个戴尔中国的高级管理者用大约5分钟的时间来了解培训的情况。现在，戴尔公司的管理者们的薪酬有一部分就是由他们在培养人才时的表现决定的。戴尔中国区新任总裁麦大伟承认，他每周花在人员管理上的时间大约占40%左右。

　　戴尔从一个鼓励业绩证明一切的商业机器向一个更注重企业文化和管理传承的公司转变，这种变化带来的影响将会非常深远。一家伟大的公司不是因为业绩永远都是高增长，而是因为它可以经历无数挫折却没有倒下并且越来越强壮。

　　戴尔或许已经意识到自己不可能永远用“业绩的奇迹”来支撑整个公司的意志。在未来的岁月中，戴尔必须具备足够的整体意志力来面对越来越激烈的竞争和不可避免的自我修正。在老牌跨国公司群体中，这个曾经的“任性的新贵族”正在变得越来越“合群”。

　　越走越宽的直接模式

　　文化的变革是为了纠编高速发展中的危机，而具体适应市场的变通则可以迅速扭转业务上的不利局面。所有人都相信，戴尔绝不会以不变应万变，眼睁睁看着市场被竞争对手们星罗棋布的渠道蚕食。

　　可以确定的是，戴尔不可能背离其赖于取胜的直接模式，但这并不是说直接模式就没有调整的空间。确切地说，戴尔的直接模式并非简单的“直销”，即将产品直接卖给最终用户。事实上，戴尔直接模式最大的内涵是，与客户建立直接联系，从而以销订产，在客户交纳产品费用后，再下单生产。这使戴尔没有占据空间、耗费资金的库存品，更由于戴尔不必在经销商和相关库存上额外花钱，因此可以提供给客户更低成本的产品，进而加快资金周转，提高盈利。戴尔可以按客户的需求定价，提供直接服务，但所谓直接，并不是一定和最终用户有合同关系。

　　实际上，戴尔在中国企业级市场上有很多客户本身就是系统集成商，这是无法否认的事实。“我有60%的客户是那些传统渠道商，比如系统集成商。”戴尔中国的一个电话销售人员说道。“戴尔当然可以把他们看作自己的最终客户，但这些客户确实在帮助戴尔拓展更多的市场。”对待这些传统渠道，戴尔其实完全可以采取一定变通的支持方式，使他们达到既能帮助戴尔拓展客户，又保持戴尔以销订产的直接优势不变。比如，戴尔完全可以不必否认或忌讳提及分销或渠道，而是可以通过给予某些渠道适当的支持，使他们帮助戴尔拓展更多的最终用户，但同时又能在戴尔制定的交易原则下，保持戴尔与最终客户的直接关系。

　　有关戴尔中国内部一直希望渠道变革的说法早已流传，但戴尔总部一直犹豫未决。现在上台的麦大伟也未改初衷，他也坚决否认将改变戴尔中国的直接模式。

　　但事实上，麦大伟上任后，戴尔中国的内部组织调整就随即展开，其经营策略较之过去有了“很大的变动”。其中，麦氏新政的一个重要方向是对于系统集成商和独立软件 开发商不像过去那么抵触，而是以积极的方式去实现合作。

　　戴尔中国出台的具体策略很有可能是：成立解决方案部门，对一些渠道提供支持，使他们发挥资金平台的作用，同时又能帮助戴尔公司拓展最终用户。“但是，这种方式的实施最终并不影响戴尔牢牢抓住客户，而又能规避传统渠道炒货或假货的现象。”戴尔中国的一位员工说。

　　这种为中国市场潜规则做出的调试，正是戴尔中国前任总裁符标榜没做到的地方。这种变革无疑理清了过去戴尔对中国市场传统分销渠道暧昧不明的态度，而有可能使戴尔未来在中国的发展更加放开手脚。

　　在直接模式下兼容传统渠道，利用渠道的优势为直接模式服务必然会损失部分利润，但是这种比原来单纯而死板的“直销”更“模糊”的模式对于中国市场很可能会更加有效。当然，这也是对戴尔直接模式和整个企业“兼容能力”的一种考验。

　　除了戴尔声称最看重企业级市场，戴尔公司其实在个人消费市场上并不是真的那么冷漠。来自戴尔内部的消息证实，为了2009年实现800亿美元的年销售额，戴尔未来几年希望达到家庭消费市场与企业市场各占总体营业额50%的目标。

　　现在，戴尔试图适应家庭消费者市场的战斗已经打响，一些针对这个市场的设计和改动也已展开。Dell.com直销网站正在被一再修改，希望能越发自动化，从而不需要人为干预就可以实现网上支付、下单。

　　在中国，戴尔也在悄悄地针对个人用户市场进行调整。“我们正在努力为个人家庭消费者的成长做出最适宜的改善。”戴尔大中国信息技术部及生产总监穆罕默德说。个人用户购买电脑的方式很可能是通过电话购买，所以，戴尔也有意对电话销售中心的功能进行个性化的改善，建立24小时工作制。

　　改变的东西很多，比如在沟通语言上，戴尔甚至希望为打入电话的不同地方消费者提供同一方言类的沟通方式，比如用上海话和上海人沟通，以粤语和广东的消费者交流。而为了适应个人消费者白天上班家中无人的状况，戴尔还需要将物流系统改进到足够智能化，以使之能在最合适的时间将电脑运到客户家中。

　　“我相信永远有最佳的、最好的做事途径，我们要做的就是要找到这个途径、了解它，然后加以实现。”戴尔公司首席执行官凯文·罗林斯依旧坚信戴尔走的道路没有错，但是他并没有说戴尔只能钢性而机械地前进。实际上，在直接模式的大方向下，这个企业必须把路越走越宽而不是越走越窄。

                                                                                                    出处： IT经理世界