早在大学期间，迈克尔•戴尔就开始自己组装电脑，并以低于IBM同等配置电脑很多钱的价格在校园里抢开了IBM的生意。

     很显然，迈克尔•戴尔对IBM的威胁并没有因为他长大成人而消失，相反是与日俱增。在1984年，迈克尔•戴尔用1000美元注册了戴尔电脑公司，并用了短短的二十年内将1000美元变成了今天的160亿美元。

      戴尔成功的历程和每一位世界首富一样，具有一定的传奇色彩，那么是什么让戴尔取得了今天的成功呢？除了那些地球人都知道的原因之外，最令人称道的就是他所创建的戴尔直销模式，即：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货。说句不太中听的话，那怕有一天戴尔电脑从地球上消失了，戴尔的直销模式恐怕也不会被人们淡忘。为什么呢？因为戴尔的直销模式从某种意义上讲，是一种先进的现代商业模式，是一种现代商业文明和进步的表现。

    1、戴尔的直销模式

      戴尔凭借一个看似简单的理念取胜，那么戴尔为什么会有这样的简单而又不简单的理念呢？

戴尔笔记本

      在大学期间，戴尔就开始为周围的同学组装电脑并赚取一定的利润，不知道当时的戴尔有没有发现他的经营模式正是大公司的缺陷。规模庞大的公司不可能为每一个客户量身订作一件商品，不可能去满足每一个客户个性化的要求，而这些恰恰是戴尔所擅长的；另外，大公司由于组织的庞大，做一件事情需要很多流程，面对顾客时也不那么灵活，信息反馈相当迟缓，而这也是戴尔灵活的操作模式可以避免的。于是，凭借与客户直接打交道，直接从客户那里获得信息制造客户所需要的产品并通过网络直接销售给客户这样的操作模式，戴尔只用了短短的二十年就将原先的1000美元注册资金变成了160亿美元，同时也将“戴尔”这两个字塑造成了世界级的电脑品牌，附加在这两个字上的还有“网络直销”这个深入人心而且时尚的概念。

       戴尔赖以生存的网络直销究竟是什么样的新鲜事物呢？

      说白了，戴尔的销售流程是用户可以通过电话或网络向戴尔下订单，订单上产品的配置用户有一定的决定权，也就是说用户可以在戴尔规定的范围内自己选择产品的配置。配置选定后，戴尔的网站会产生一个订单号，接下来的事情就是需要用户根据订单所列费用向戴尔预付货款。戴尔只有在接到用户打款后才会安排生产，并在很短的时间内按用户的要求生产产品，并邮寄到客户指定的地点完成交易。

       戴尔这种依靠硬件环境的操作模式有很多优势。首先，网络直销产生的产品订单是在客户预付了全款后才会生效，也就是说，戴尔可以借此将成品库存压缩到最低的水平，也就是所谓的零库存，相应的采购环节的存货也可以做到零库存。同时，由于是客户预先支付全款，所以资金流动率很快，而且所面临的坏账几乎为零。另外，由于是网络直销，中间少了经销商等传统的销售渠道，戴尔还可以借此节约大笔的费用，将其他厂商花在渠道上的费用或者说是在渠道上的利润损失全部纳为已有，这也就是戴尔可以将产品的成本降到最低限的原因。

戴尔笔记本

      过于依靠硬件环境也是它这种操作模式的缺点。首先，这种操作模式适合像欧美这样的网络通信和物流环境非常好的国家或区域，说白了，也就是适合发达国家，而那些相对贫穷、网络、通信或者物流配送并不发达的国家，这种直销模式就像是被人打瘸了腿一样，跑不起来的。如果一个地区的网络和电信业并不发达，恐怕很难提供给戴尔像美国本土那样良好的操作平台让其实现其的网络直销；再者，如果没有发达的物流配送，那么戴尔的网络直销直接面对的问题是如何在没有渠道的情况下将产品及时、安全的配送的目的的。这两点恐怕是戴尔每进入一个新的区域所必须要考虑和解决的问题。

      先不要看不发达的地区，现在光是在美国的本土，戴尔赖以生存的网络直销和优质的服务也在经受新的挑战。

    2、戴尔在中国市场的变型

      值得戴尔骄傲的不仅仅是他的直销模式，还有他超强的复制能力。

      世界各国的经济发展情况是不同的，而不同民族所拥有的文化也是不同的，不同的文化带来的不仅仅是不同的理念和办事风格以及信念，不同的文化下面还蕴藏着一定的冲突。戴尔的壮大建立的统一的前提下，他在各国建立的公司的操作模式必须一致，而且这个一致的深度是其它公司远不能及的，而戴尔在一次取得了成功，在文化差异非常大的前提下戴尔成功的将美国本土的直销模式复制到了各国，并将其成功的发展壮大，也就是说对硬件条件要求非常苛刻的戴尔在世界各国没有遇到水土不服的情况，而且艰强的活了下来，并取得了成功。

      戴尔是1998年在中国厦门开设生产和客户服务中心的。

      初到中国，戴尔面临的挑战是如何让中国消费者接受他的网络直销和客户预付全款的操作模式，同时，如何在行业巨人齐聚中国的局势下迅速打开市场。面对难题，戴尔初到中国时带给中国的是一种变了味的载尔直销。在一些城市的电脑大卖场随处可见戴尔的专卖店。不要说前几年，就是现在，在电脑大卖场还能看见一些戴尔的经销商店铺。为什么直销模式下还会有传统的经销商渠道呢？恐怕是戴尔的一种具有中国特色的直销模式吧。

      每个企业的成长过程都会有不堪回首的岁月，为了迅速打开市场，戴尔在中国市场的初期不得不默许经销商的存在，对他们是既爱又恨，爱之深恨之切，当传统的经销商渠道为戴尔打开了中国市场后，戴尔开始着手整顿一切与直销模式不符的销售行为。

      大家可以将以前存在的戴尔专卖店看作是戴尔的一个“混水好养鱼”时代。

      二十一世纪最缺的是什么？是人才。戴尔在中国的管理还面对“人”的问题。大家都知道，在戴尔工作的员工就像一颗螺丝钉，这样的比喻暗示着什么样的意思笔者就不多说了，只是曾经看过一篇报道，说是戴尔在厦门举办的一次庆典大会上，公司的元老级员工少的可怜。为什么待遇如何优厚的外资企业的人才流失的如此严重呢？恐怕是戴尔要解决的问题之一了。

      人是世界上最难管的，如何让一个人认可你的企业文化，如何让一个人愿意在你的企业里发挥自己所有的能力？戴尔的企业文化在中国也面临着挑战，否则，水能载舟，也能负舟。

   3、新格局上戴尔所面对的挑战

      IBM变卖了硬盘事业部和PC制造业务意味着什么呢？IBM将全盘退出PC制造业。IBM的退出并不是意味着PC制造业的末日，相反，目前是PC市场发展最好的年头，但IBM的退出从一个侧同向我们反映了一个事实，就是单纯的PC制造所带来的利润是可预见的，不能带给人们更多的遐想空间，而戴尔呢？虽然从“戴尔电脑公司”正式更名为“戴尔公司”，或者戴尔已经涉足多个领域，但PC制造巨头仍是目前对戴尔最恰当的形容。惠普收购了戴尔的死对头康柏。联想收购了IBM的PC业务。

      原先的巨头已经驾鹤西去，戴尔面对的不再是几大巨头，而是昔日几大巨头的合体。从某种意义上讲，戴尔面对的是惠普和康柏的战线联盟以及联想和IBM的战线联盟。在新的市场格局下，戴尔又将何去何从呢？

      戴尔的直销模式在前二十年展现了无穷的潜力，为戴尔创造了一个又一个奇迹。有一句俗话，一个人最大的敌人不是别人，而是他自己，戴尔所面临的问题也是如此，虽然面对惠普和新联想的里外夹击，但是戴尔目前最重要的问题还是业源于自身。直销模式的优势已经没有什么潜力可挖了，相反，所暴露出来的弊病正在慢慢的蚕食戴尔。

      直销模式所带来的零库存虽然最大限度的节约了资金成本、加速了资金流转，但是相应的造成了戴尔在生产和售后服务上的慢速反应。以售后服务著称的戴尔如何解决来自售后的问题呢？

      有关媒体已经报道在美国本土戴尔外包的退款服务已经接到了越来越多的投诉？以优质服务著称的戴尔又将如何面对和解决OEM业务对自己造成的影响呢？

      在中国新的市场格局下，依赖网络直销的戴尔又将如何面对这些巨变呢？年轻的首富戴尔如何带领并不年轻的戴尔公司迎接新的挑战我们拭目以拭目以待。

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