海历来是商家必争之地，和其他国内城市不同，上海并没有盘根错节的渠道网络。在上海PC市场的品牌大战中，戴尔是一个胜者。戴尔如何被这个号称中国“最刁”的市场所认可？如何在群雄短兵相接的上海立足并发展壮大？

      在上海PC市场的品牌大战中，一个以直销为制胜法宝的品牌杀出了一条血路，并成为上海市场上最受欢迎的电脑品牌之一，这就是戴尔。

　　和其他国内的城市不同，上海并没有盘根错节的渠道网络。正因为如此，上海有着全国最规范的消费市场和最透明的市场环境，就是这种开诚布公的胸怀，奠定了其中国IT消费之都的地位，接纳了来自全球的优秀企业及其产品，同时其竞争之激烈在国内也无出其右。因此，在上海这个市场上，成功绝不是偶然。

　　戴尔如何获得这个号称中国“最刁”的市场的认可？如何在群雄短兵相接的上海立足并发展壮大？

　　群雄并起 上海滩谁主沉浮

　　上海历来就是一个商家必争之地，这使得上海的市场变得扑朔迷离。竞争本来就是强者的游戏，在上海这个市场上，这一原则被体现得淋漓尽致。

　　粗粗算来，在上海的消费类IT品牌就不下数十个，几乎所有叫得上名的国内外品牌都要在上海市场分一杯羹。据相关统计资料显示，05年上海PC销量前五名的分别是：联想、戴尔、IBM、惠普及方正；笔记本电脑销量前五分别是：东芝、华硕、IBM、戴尔和三星。在这几大品牌中，除了IBM和惠普主要靠行业定单获得市场份额外，其他几个品牌几乎无一例外都靠着其短平快的渠道策略取得成功。　

　　对此，华硕笔记本事业部前华东销售经理张先生表示：由于采取了扁平化的渠道销售模式，华硕笔记本取消了二级以下的代理商，在产品周期越来越短的现在，这无疑是很有效的，因为它缩短了产品在渠道中的流通时间，加快了市场节奏，减少了本来被渠道所“剥削”的利润。同时，因为渠道的扁平，华硕对渠道的控制能力也加强了，这是华硕能取得成功的主要原因之一。同样，包括联想在内的品牌也都得益于此。显然，在上海市场上，渠道越扁平，反应时间越短的品牌就越能得到机会。

　　在经历了多次的沉浮，经历了中国第一、亚太第一再拿下上海第一的交椅之后，联想也终于明白，在上海这个市场上，只有用最简捷的方法把产品销售出去才能有机会。于是联想有了大联想渠道。05年初的时候，大联想核心成员之一上海申腾的总经理郭伟法曾经这样说过：“经常有人提要超越联想或者怎么样，我们认为重要的是联想要有自己的目标，用实际行动去服务客户，不必多加理会业界杂音。联想在去年就开始强调客户导向，去做符合市场规律的事情，把握住客户的需求才是重点，至于谁真正了解市场谁真正贴近市场，应该由实践来说话。”

　　各家有各家的看家本领，例如清华同方，他们的市场策略也很简单：打移动电脑牌和服务牌。

　　而渠道策略和上海市场特点最相吻合的，无疑应该是戴尔。其实，真正说起来戴尔的策略很简单：快速上市；卓越的顾客服务；致力于创造稳定的高品质和符合顾客个人需求的电脑系统，以提供最佳功能和最新科技。随着这一策略的演变，戴尔的策略愈来愈活泼。一旦摆脱了中间人，可以直接销售给顾客之后，戴尔开始把眼光放在如何巩固已经与供应商建立起的关系、如何减少管理库存的步骤、如何改进货给顾客的成本与产品上市优势上。这道理虽然简单，但是能真正把直接销售玩得如此炉火纯青的除了戴尔别无分号。

　　戴尔直销 简单而高效

　　据相关统计资料显示：截止到2005年10月28日的第三财季，戴尔中国的市场增长幅度较上年同期增加了29%，出货量增长了46%。其增长主要来自家庭和小型企业产品。而上海则在其中占了35%的比重。相较其他品牌来说，戴尔的增长幅度是惊人的。

　　经过了多年的经营，戴尔这个品牌已经得到了上海市场的认可。凭借其直销方式，戴尔在上海人的心中也一直扮演着一个价格杀手的角色，产品也以超值标榜。然而，时间到了2005年，戴尔电脑却成了身份不凡的象征！据悉，大部分购买戴尔产品的都是金领级的人物，也许，戴尔想让消费者重新认识自己--低价不是戴尔的全部！而这种转变却因为戴尔娴熟的技巧使消费者并不觉得突然。

　　虽然戴尔的模式看上去很简单，也很容易学，但是事实上，直至今日，依然没有其他企业能把“直接销售”“玩”得像戴尔这样纯熟。相对其他IT品牌来说，戴尔有时候更像个DIY先锋。这也是其获得上海市场认可的原因之一。对于绝大多数准备购买电脑产品的上海人来说，拥有一部和其他人完全不同的产品是值得骄傲的。当DIY在其他地区的市场上被低价品牌电脑打得节节败退的时候，上海的DIY市场却仍然一枝独秀。原因很简单：DIY能彰显个性。显然，在个性需求方面，国内外的品牌商都没能真正做到，除了戴尔。

　　在戴尔的订购电话中，消费者完全可以按照他自己的想法和需要来配置属于他一个人的标有戴尔商标的“DIY”产品。相对服务比较缺失的真正DIY来说，戴尔的这种服务更具有人性化和合理性，毕竟消费者得到的不仅仅是一台属于他自己的产品，同时也得到了戴尔的优质服务。显然，这种模式才是对上海DIY商家的生存真正有威胁的。这种威胁也直接地体现在市场份额上。

　　和记者住一个小区的某物流公司的总经理郭先生最近要购买电脑，但是在电脑城里走了走，发现那些品牌电脑并不能满足他的要求。因为工作需要，他需要的是具有大硬盘、高端显卡的产品，而那些能提供此类要求的品牌电脑价格又太高了。买兼容机，郭先生想想自己和手下这几十号员工中几乎没有一个人是精通电脑的高手，兼容机不放心。怎么办？在无意中，他看到了戴尔在本报上的广告，于是他就找了过来。在记者的介绍下，他给戴尔的订购中心打了电话。“说实话，当时也只是想随便问问，没想到戴尔这么大的公司竟然也有组装电脑卖！我和他们说了我的要求和价位，他们马上给我配出了比较适合的产品，更重要的，他们是送货上门，省了我不少麻烦。我会向我的同行们推荐戴尔。戴尔真不错。”“上海是一个接受新技术最快的城市，任何新的东西在上海都能被很快的接受。这是一个正朝着世界一流城市发展的城市，渠道很开放。尤其是上海的那几十万白领阶层，更是追求品牌、性能的主力军。”戴尔公关部负责人表示。

　　入乡随俗 直销也要上海化

　　今天，所有在上海从事IT行业的公司都会毫不犹豫的抱怨上海的商务成本实在是高得让人受不了。像电脑城1楼10平米左右的场地一个月一般要4-8万，再加上其他的各种费用，林林总总加起来居然要超过20多万，这样大的开销无论是谁都会“吃不消”。

　　于是，在05年年底，一些代理商开始把其在电脑城或者其他地方的实体销售店缩减面积，转而开辟网上店铺。曾经在新大陆电脑城中工作的郭济就是其中之一。他告诉记者，他注册了一个名为“51底价”的网站，自从网站开始营业以来，出货量已经能支撑他在电脑城中的那个8平米的铺面了。

　　然而，这些困难对于戴尔来说却并不存在。直销＋定制，既没有销售场地的种种限制，又不会产生这样那样的费用，既不需要多大的仓库也不需要多余的渠道。商品从戴尔手中出来一转手马上到了消费者手中，渠道省了，消费者为购买商品所花的钱也更少。精明的上海人知道，他们要的不仅仅是产品的质量更要优质的服务。

　　上海向来都是渠道扁平的市场，在这里不需要过多的渠道流通。可以这样说，绝大多数成功的国内外著名IT企业在上海采取的都是极为扁平化的销售模式。而这一模式的最高境界，应该就是戴尔的“直接经营”模式。“这种模式能让我们能够准确、深入地了解用户的想法和需求并提供度身打造的定制化系统，以达到每一件戴尔产品都能够切实满足用户的需求，为用户带来实实在在价值的最终目标。‘直接经营’模式进入中国市场以来获得了市场的充分认可，我们在中国市场的发展也得到了广大用户的充分肯定。不论未来市场如何变化，通过‘直接模式’和用户建立的最直接的密切联系，不断满足用户日益提高的应用需求才是衡量我们工作的唯一标准，也是戴尔公司在任何区域市场获得成功的根本保证。”戴尔公关公司的负责人这样对记者说。

　　“对于国外公司来说，他们要想在上海取得成功必须要有两手准备。一是全球，二是本地化。所谓‘全球’，是指立足于全球战略，在这个战略的基础上进行协调，在公司哲学、关键的核心技术和战略上应该在全世界各个市场上保持相同和共用；所谓‘本地化’，就是指营销、广告、促销和产品执行应基本上使本地有充分的自主权、主动权，以更快速、更好地适应当地市场的需要。

　　本地化战略的第一个层次，是在经营方面做到本地化，即从市场调查、产品研发、原材料采购、生产、分销和销售都推行本地化。这样，就要求在世界每一个地区设立一个总部，总公司授权这些经营总部决策关于生产、销售、物流、技术和融资的相关事宜，来提高经营效率，满足所在区域的消费需求。本地化的第二个层次是实现海外公司经营管理人才的本地化。人才本地化的提出主要是由于在国际化初期迫于雇员外派高昂得无法承受的成本压力，再加上派出去的雇员根本就不如本地人对当地市场所了解、熟悉。在人才本地化的推行上，强调既要对当地市场知识熟悉，又要对当地文化与总部文化的融合保持敏感、愿意和总公司的高层管理人员积极协作。可以这样说，戴尔的成功就是这两点的完美体现。”上海复旦大学经济学硕士研究员姚杵说道：“直销并非一种特殊的销售模式，而是渠道进化到一定程度之后的必然结果。”

　　将心比心 戴尔成了洋阿拉

　　价格、各种认证和服务是上海商业用户关注的三要素，如果说价格是获得第一次购买行为的关键，那么良好的服务则是赢取免费宣传获得其他消费者认可的的关键。因为上海人是最相信事实的，如果商家提供的服务没有按承诺那样做好，那么他在这个市场上将会举步维艰。而如果商家的服务按承诺做好，甚至是超出用户的预期，那就很有可能赢得用户的尊重。显然，在这一点上，戴尔的表现无疑是可圈可点的。自从03年之后，上海的本地三大电脑品牌红壹佰、东海、华东相继落马之后，唯一还在举着上海本土品牌电脑的也只有华海了，但是无论是经营规模、理念还是实力上，华海都无法和戴尔、联想等国内外的著名品牌相比，无奈之下，上海的本地品牌也只能偃旗息鼓，静候机会了。

　　营销的最终目标，是要改善整体的顾客体验。戴尔公司培养将心比心的态度，试图完全站在顾客的立场看事情，如此才能大幅改善顾客体验。光提供电脑业最好的服务是不够的，戴尔希望可以像诺德斯特罗姆百货公司和联邦快递一样，跻身全世界服务最优异的公司之列。他们不但追求与电脑公司竞争，也和其他产业中最善于提供绝佳顾客体验的公司竞争。

　　“从产品的产地分，目前在上海有三大主要的笔记本电脑品牌区，第一大区就是日系品牌，第二大区是中国本土品牌(包括中国台湾地区品牌)，第三就是欧美。欧美的主要代表之一就是戴尔。

　　上海这个市场比较特殊，它不像其他地区那样，厂商和销售商说得再怎么好，也敌不过消费者之间的口碑传播。换个说法那就是上海市场只认产品质量和服务水平，其他的什么都不认。”上海朋扬科技的周小川总经理这样说道。“我们始终认为，市场的挑战是广大用户对戴尔的极大关注和期望，而以用户为核心、关注用户价值一直是戴尔在全球市场强大竞争力的根本来源，通过不断完善戴尔公司特有的‘直接经营’模式，我们能够和最终用户建立更加密切的直接联系，从而准确、及时、深入地了解用户的需求，并最终汇聚成为戴尔公司产品的未来发展方向。

　　辅以高效的供应链管理与业界一流的软、硬件厂商的全球战略合作，我们将一如既往地为客户能够轻松享受领先科技的最佳产品体验而不断努力创新。展望06年，戴尔公司将秉承为用户带来最佳体验的不变承诺，不断完善产品供应和服务支持，以满足中国用户日益增长的IT需求。”戴尔公关公司的负责人说。

　　结束语:库存价值已被信息价值取代，实体资产也已由智慧资产取而代之。任何一家小公司都可以备有个人电脑，连上网络，因而具备如同大企业一般的营运工具。封闭式的营运系统让位给使用关系，所有业务对彼此的依赖程度超过以往任何时期。

　　对于戴尔来说，2005年也并非是一帆风顺，但是逆境方显英雄本色，即便在大环境和小气候不好的情况下，戴尔依然有着很高的市场增长率。从表面上看，戴尔的成功得益于规模庞大的广告宣传和频繁的大幅度降价，但是究其根本，如果没有标准化的管理、制造、销售和服务，就不可能有价格优势，戴尔也不一定会取得如此好的成绩。

　　背景资料：直销神话与特立独行的戴尔

　　作者：CBI

　　“我们当然不希望别人成为‘中国的戴尔’，我们自己要成为‘中国的戴尔’”，这是2004年秋迈克尔.戴尔造访北京时抛出的一句话。近两年，不仅仅是国内品牌厂商倍感来自戴尔的竞争压力，同样感受的还有跨国公司。

　　直接模式的戴尔

　　在物流方面，做直销的戴尔也许比号称以直接经销获得成功的宏?做得更漂亮，比如戴尔用的显示器可以从合作伙伴索尼而不是戴尔的装机厂直接发送到用户那里。

　　一年多前，在戴尔的宣传资料中，“直销”一词被置换成了“直接模式”。戴尔中国的家庭及小企业部总经理李和晟有这样的解释：“直销只是直接模式中的一部分。我们与供应商、技术服务伙伴、客户都建立了直接关系。在公司内部，不同部门之间也采用直接关系。这些直接关系的组合构成我们独特的直接模式。因此，称谓上的变化并不是策略变化，而是更清楚地表明了其中的含义。”

　　这才是真正的戴尔模式。在这个模式之下，在美国得克萨斯的奥斯汀、巴西阿尔瓦拉达、爱尔兰利默里克、马来西亚槟榔屿以及中国厦门这些戴尔工厂周围，最大限度地集中了所有的上游配件供应商、软件商及服务商，它们围绕着戴尔的工厂设立自己的工厂与仓库。

　　以戴尔工厂为中心的奥斯汀有一个别号叫做“硅山”，这里聚集了有七、八十家半导体生产厂家及相关的供应商，160多家计算机和电子设备制造公司，600多家中小型软件企业，还有800多家技术咨询和服务公司。

　　这就形成了一个以戴尔为中心的所谓组织一体化的生产方式，它使得戴尔的库存天数从早期的一个月左右迅速缩减目前的三至四天。这样的库存水平，一直大大领先于其它做经销渠道的对手，并且几乎是他们无法追赶的。

　　在戴尔与供应伙伴之间，有一套经戴尔摸索多年后形成的电子化配件供应与装配系统，据说这也是戴尔从来不愿向外界展示的核心系统。在这套系统中，戴尔和供应商随时都可以查询从用户订单到他们相互间订货、生产、交货的准确而实时的各种信息。当然，戴尔直接模式的另一个重要方面是与用户的直接关系。这种直接关系首先通过800电话以及戴尔直销网站来实现。

　　戴尔产品独特的生产方式，能很容易地让用户实现向戴尔定购适合自己个性化需求的产品的愿望，或者说这就是戴尔与用户的直接模式。这种模式也决定了戴尔异常关心客户的采购需求及应用需求，并且想尽一切办法维持与用户之间的联系。同时，也决定了它非常在意针对用户的售后服务。

　　在戴尔，无论你是它的用户还是它的关心者，只要你通过电话、网站或其它方式留下了你的资料，那么你马上就会进入戴尔的用户数据库，并且会固定地收到戴尔邮递而来的各种最新的产品资料。

　　这当然不是服务的全部。在厦门的技术支持中心，在第一次800电话沟通中，96%的客户问题能够得到解决。除了800电话外，戴尔还有一个与用户沟通的有效手段，那就是戴尔网站。

　　利润至上的戴尔

　　戴尔对利润的敏感让人吃惊，它又总是受到关于研发投入及相关的技术能力的质疑。即使在市场形势最为糟糕的时候，IBM与惠普都没有停止在研发投入上的比拼，在2002年那样困难的时期，它们的研发投入也占到了营收的6%左右。而戴尔呢，只有这两个对手的1/4。

　　每当来到中国，迈克尔@戴尔总是会面对媒体这样的提问：相比于IBM、惠普这样的对手，戴尔的研发投资为何这样地少？戴尔是这样回答的：“我们研发投入很少么？也许是的。但是，我们更为关注的是一项投资的回报率。你可以去研究我们对手的研发投资，结果你会发现，他们有的每投入一美元后，只能收回一美元。这已经很不错了，有的公司甚至会亏损三美元。那么对于戴尔呢？我们每投入一美元，总会获得至少三美元的回报。”

　　“在戴尔，英雄并不是创造新事物的管理者，相反，能够省钱的人才被视为英雄。”CEO凯文@罗林斯曾经这样说。的确，无论是他还是戴尔本人，都是省钱的高手。

　　在戴尔进入一个市场的第一个阶段的目标中，不仅要树立品牌认知度，同时也要求实现盈利。这与很多厂商在这一阶段中采取不惜血本进行广告轰炸的方式有着明显的不同，戴尔认为产品一上市就应该盈利。

　　重要的是毛利率，这是戴尔最为关心的一个数字。这个数字，在戴尔内部，不仅仅意味着盈利或者高速增长，而是需要二者相得益彰，并且实现长期的利润最大化。绝不能为了更低价格而牺牲利润率，这是戴尔做直销的红线。

　　“通过重视事实与数据，建立对结果自我负责的信念”，这是迈克尔@戴尔给自己的追随者们建立的信条。

　　如果你想成为戴尔手下的一名经理，那么你一定要记住：你需要随时能够将自己的生产情况、产品特点、销售状况、盈利状况以及与之相关的各种数据与细节烂熟于胸，以随时可以应付上司的提问。你需要关注自己花出去的每一分钱，并且要努力让它产生利润。

　　对于对手来说，这样的戴尔非常可怕，更难以对付。当然，对利润的极端关注，并不意味着戴尔对市场竞争的形势会漠然相对，忽略自己可能随时会陷入不利的局面之中。

　　“用十亿分之一秒庆祝，然后让我们继续前进。”迈克尔@戴尔如是说。对于戴尔来说，最重要的不是对成功沾沾自喜，而是对成功的反思。

　　发明流程的戴尔

　　与IBM这样的拥有超过一万项的各种技术专利的公司相比，戴尔所拥有的技术专利少得可怜。不过，戴尔所拥有的专门为自己创造的独特的商业流程所申请的600多种专利，却是任何一个对手甚至所有的对手加在一起都无法相比的。这些专利，包括戴尔发明的订单处理、生产制造、运输销售等各种系统，甚至还有工厂中的无线网络使用或者一个加工站的配置这样细节的流程。

　　根据戴尔有限的公开资料，我们可以看到戴尔生产流程的一个大概：

　　--根据订单自动生成资源分配的管理系统：在这个系统中，订单收到后，它们会被自动发送到相应的工厂。这此工厂很快列出处理该订单所需的部件清单，同时给这个订单分配一个可以跟踪的条形代码。

　　--一步到位的装配体系：一个五人生产小组的模式，一台PC的部件被放在一个箱柜中，在这个箱柜发送给各个生产小组的过程里，由各小组完成机器的最后组装。这就是一个戴尔式的装机模式，高效率，而且保证着极高的开箱合格率。

　　--软件解决方案区：在五人小组完成硬件装配之后，机器组会被运送到这个生产区。这里有专用的设备和高速的计算机网络，能够迅速安装由客户指定的软件。

　　--测试与打包系统：完成软件安装的机器马上进入这个生产区，在这里完成检测之后，将机器与各种附件完成打包装箱，然后发送给客户。

　　--运输系统：通过UPS和航空快运等第三方承运商，戴尔的产品被送到那些下达了订单的客户手中。

　　这样，我们勾勒出了一个粗略的戴尔生产流程图。创造出这些令人羡慕的流程，当然还得需要高质量的管理来保证实施。在戴尔的管理架构中，从位于管理组织的金字塔顶端董事长迈克尔@戴尔和CEO凯文@罗林斯那里，到各个区域公司，再到各种级别的部门，戴尔采用的是一种独特的“二人转”管理模式。

　　在这种被称为“TWO IN A BOX”的管理架构中，总是有两名平级的管理者在协同工作。这种模式，在戴尔内部又被总结为“无名管理小组”，两位管理者之间，可以进行必要的相互监督，同时分担工作压力，也分担批评压力。

　　“TWO IN A BOX”，也可以看作是戴尔的一种流程。重视利润与流程的戴尔，比起对手当然更显得实用主义一些。

　　这就是戴尔，一家纪律严明、追求速度、讲究效率、重视利润的公司。对戴尔来说，最重要的不是未来，而是现在，是把“当前的大事”做得比别人更好。

　　不可复制的戴尔

　　在一篇名为《告诉你一个缺失的戴尔》的报道中，借一个原戴尔中国的销售员之口，戴尔被抨击企业文化缺乏人性，并说戴尔公司不鼓励个人思考，个人价值在公司得不到尊重，管理手段也简单粗暴。

　　和所有公司一样，戴尔也时常发生着员工流动，并不是所有离开戴尔的员工都对戴尔憎恶不已。已经是惠普CRM咨询顾问的前戴尔员工袁道唯，就对《告诉你一个缺失的戴尔》一文所持的立场感非常难于理解，他在一篇署名文章《驳中国媒体戴尔批判论》中这样写道：

　　“众多的中国企业正在从粗放式营销转向精细化营销，从产品为中心转向客户为中心。戴尔更是这方面的楷模。从客户关系管理，呼叫中心管理，直复营销，电话营销，网络营销，多客户接触通路组合，数据库营销，闭环营销到量化营销，戴尔无疑是在中国各类企业中一枝独秀的标杆企业。”袁道唯在戴尔的工作经历不过一年，但这一年却让他感到“学到的东西受用了半辈子，我用戴尔的管理经验，成功案例进行知识转移，与众多中国企业分享的地方也不在少数。”据说，在迈克尔@戴尔简洁的办公室里，惟一的装饰是戴尔本人的语录：“顾客体验：把握它。”

　　追求简洁的戴尔，“效率至上”是不可动摇的原则。如果以此认为戴尔缺乏人情味，不注重上级与下级的沟通，显然没有根据。事实上，在这方面，戴尔在2001年倒是真的经历过一次危机。

　　在那一年的一次内部调查中，戴尔吃惊地发现，很多下属认为迈克尔@戴尔是一个“缺乏人性、情感孤独”的人，而凯文@罗林斯则给人留下了“一个残暴的独裁者”的印象。所以，差不多一半的员工都表示如果有机会就会离开戴尔另谋高就。在解决此次危机的过程中，戴尔同样表现出了高效率，在一周时间之内，迈克尔@戴尔分别与20名高管谈话，进行自我批评。几天之后，这些谈话的录像被播放给公司的每一位经理，他们有好几千人。迈克尔@戴尔的举动让他们异常震惊，因为戴尔在曾经的测试中表明是一个极度内向的人，这样的举动一定让他非常痛苦。戴尔的成功以及戴尔模式的不可复制，已经被业界公开承认，无论是IBM、惠普还是联想这样的公司，试图复制戴尔直销的努力如今都退回到原地，转而在现有模式上寻找出路。

　　对于戴尔的不可复制性，对于戴尔几近完美的管理同时又能做到关注于任何细枝末节的数据点这一事实，美林公司技术战略家Steven Milunovich是这样感觉的：“这就像看乔丹打篮球。我看到了，也能理解，但我做不到。”

　　“压缩库存、倾听顾客意见和直接销售”，这个被称为“Three Golden Rules”的戴尔模式三大金科玉律，总结起来容易，操作起来很难。戴尔能把这种核心的企业竞争力，透过各种严密的流程，渗透到组织的每一个角落和每一位员工身上去，但是试图模仿的对手根本无法做到。