“金融危机对VANCL的影响可能积极面更多。之前重点关注外贸的代工厂开始把部分注意力转向内贸，一大批为国际一线品牌代工的企业开始踊跃选择与VANCL合作。”VANCLCEO陈年告诉本报记者。创立这家以卖男式衬衣为主的网购企业之前，他是主卖图书、音像制品等文化产品的知名网站卓越网执行副总裁。

    另一方面，金融危机对广大消费者的影响也是显而易见的。“危机改变了很多人的消费习惯，越来越多的人选择网上购物，性价比更高的产品更受欢迎。”这些也可以从一些数据中得到体现，创业不到两年，VANCL目前每天可以卖出近2万单、4万件产品。

    如果仅用“恰逢其时”来解释到目前为止VANCL所获得的成功，似乎太过简单。

    毫无疑问，VANCL踏着“老大哥”PPG的足迹而来——完全省略服装生产环节与物流销售环节，通过互联网与呼叫中心搭建的B2C（企业对消费者的电子商务模式）平台，处理订单并将衬衫邮寄给客户。二者的一大区别在于，PPG完全依靠自有资金依托传统媒体大规模广告轰炸，启蒙了互联网服装消费的同时却让自己陷入了资金链困境，而陈年瞄准了相对廉价、直观、方便的互联网，约70%的营销广告投放都在网络上，而且是采用分成模式，有了订单才会付费给网络平台。

    更值得关注的是，PPG在经历了短暂的高速增长之后“倒在了节奏上”。有评论这样说：“疯狂的节奏啊，快得让你最后自己都把握不了自己，车肯定会撞墙的。” 同样的模式之下，要想赢得持久的真正意义的成功，更重要的是如何控制节奏。

    VANCL建立了质量监控部门，安排专门人员负责跟单，吃住都在加工企业；产品出厂后，VANCL的跟单员又会对产品进行批量抽检，同时会有第三方进行化验；仓库环节同样安排了全检员，他们会把所有的货都拆开，从中抽检5～6箱，并打分判断其是否合格；即便到了最终的用户下单环节，仓库全检员也会在发货前再检查一遍。

    “产品的质量是我们立业的根本。当然，运营的每一个环节都非常重要，每一个环节的不合理都有可能引发蝴蝶效应。”陈年说。

    今年7月，VANCL自建了一家名为“如风达”的专做物流的全资子公司，主要承担其在北京、上海地区的物流配送任务。VANCL在这两个地区的配送量占到总配送量的80%以上，为此它将在物流方面多付出30%的成本。

    “我们经常说客户体验制胜，这句话说起来容易，真正做起来需要很大的勇气，因为都是成本。比如三十天无条件退货，这会让我们的运营成本增加至少10%.不过我很认可一句话‘客户体验不是成本，是品牌’。”陈年说。

    陈年还表示：“VANCL不仅是一个服装公司、电子商务公司，更是一家技术公司。”8月19日，VANCL正式对外宣布将再次追加1000万元用于技术研发，以提升运营效率。据了解，国内已经有大大小小近百家同类服装网购公司，目前处于领先位置的VANCL更想以技术研发打造一种难以被复制和超越的能力。

    一切的行动都在增强这个公司的竞争力，问题是每一个动作都需要大量的资金支撑。盈利，是陈年不得不面对的现实问题。

    事实上，从重塑男士衬衫网购神话，到今年6月登陆女装市场，继而进军童装，8月又以49元低价疯狂抢占帆布鞋市场——在陈年野心勃勃的版图扩张征途中，贯穿始终的是他赖以成名的“高性价比轰炸”策略，即在保证质量的前提下以极低的价格迅速切入一个新兴市场。

    面对有关“赔本赚吆喝”的质疑，陈年说，“作为一个创业不久的企业，VANCL在2008年的11、12月份就实现了单月盈利。但是，为了企业的长久发展，我们认为目前最主要的任务是，培育市场，提升企业的规模和品质。”

    根据艾瑞咨询用户调研数据显示，服装鞋帽类商品自2007 年开始，超过手机、笔记本电脑等数码类商品，成为网购交易量最大的商品。2008年，服装鞋帽类商品占网购比例约27.5%，比居第二位的音像图书类高出近10%。

    其实，正有越来越多的传统服装企业在开发网购市场，电子商务企业也许要在其还未发力之前，尽量抢占滩头阵地。

    “随着电子商务大时代来临，苦苦耕耘的中国电子商务企业终将迎来收获时刻。”陈年说。迎接这个大好时代，VANCL需要的是足够的耐力。（记者 蒋 菡）