通信运营企业在蓝海策略下，纷纷将注意力由“通信运营”转向“信息运营”，许多结合社会、政府的社会信息化项目出炉，如“社会治安监控系统”“移动报警定位”等一批社会信息化工程，配合社会实现信息化是运营企业开展全业务运营战略的前奏，大家都认识到这项业务具有高度的战略意义。为更好迎接社会信息化的到来，各运营企业会更积极深入开展社会信息化工程工作，因此，在实现方式上，通信运营企业有必要走一条与发展传统通信业务不同的实施路径，即：开拓技术营销之路，开展“乙方模式”下的系统集成服务，迎接社会信息化新浪潮。
通信运营企业的现阶段目的就是要创造客户。在各地社会上，各级政府的局委办、大中型企业每年花费的信息化投资往往有数亿元，这些单位的信息技术部门是这些信息化项目的直接管理者和实施者，有对承建单位的充分选择或建议权。但目前现状是：大部分政企的信息化建设项目却是由社会上的中小型公司负责承建，由于社会上中小公司技术和服务力量参差不齐，项目的最终建设质量、规范、标准有很大的不确定性，特别是售后服务水平很差，存在技术支援少，故障解决应急力量弱，技术升级服务不完善等影响系统长期稳定使用等重大问题。
因此，政企技术部门的主管及人员往往最希望的是平时随时能够与一个有实力的技术单位保持长期合作，很方便地进行咨询，得到技术支持；他们希望能够从一个有影响力技术全面的企业，一站式地得到优质的系统集成服务；希望与一个能存续长久的百年老店式可信任的企业合作，长期享有稳定的系统售后服务。而上述的需求，正是通信运营企业的长处，3家通信运营企业无一例外可以很好满足他们的需要，这就为通信运营企业开展政企信息化提供了良好的切入契机。这种主动提供以技术支持为主体的服务就是技术营销服务，可以说，政府部门及企业的技术主管部门就是通信运营企业技术营销要创造和面对的新客户。
面对这些政企技术部门和人员，通信运营企业如何实现快速响应的技术营销呢？中兴、华为这些通信设备厂家在这方面的做法或可以给通信运营企业一些启发。他们的核心做法一是由技术人员甚至是技术资深人员做好客户售前辅导服务工作；二是由技术团队集中做好售中的系统实施工作；三是由后台统一提供售后技术支持工作。他们营销界面是设在各地区的办事处，负责客户联系关怀工作。借鉴中兴、华为的技术营销方式，在面对广阔的信息化市场，通信运营企业的技术人员完全可以打破只呆在后台的传统，主动走进这个技术市场前沿，代替传统上普通的营销客服人员，作为技术营销的主力军，接受市场激情开拓和建设实施的大风大浪考验及挑战：
一、各通信运营企业充分发挥利用市场部门现有的营销服务界面，如市场人员、客服经理、营业厅、电子渠道等作用，作为信息化市场信息的收集及发现渠道之一；
二、各通信运营企业的技术部门与对方的政府技术部门通过各种形式的接触与互动，建立长期对口日常联系，如经常性地开展日常技术交流和座谈，在接触中、服务中不断地发现对方的信息化项目建设需求的商机，即完成“市场揽活”工作；
三、运营企业的技术部门中，组建售前技术营销团队，针对客户需求，开展项目导入期的辅导工作。对于大家共同有兴趣合作的项目，售前团队的技术人员至少要提前半年向政企相关技术部门的人员提供相关项目的技术支持辅导工作。一个项目最后是否能够成功获得，售前阶段的服务工作非常重要。要在政企项目正式立项之前，就向客户提供技术咨询和技术辅导、引导；通过协助客户制订相关的技术标准、规范、方案、系统理念等，实际上配合好项目的前期工作，也同时确立通信运营企业先发赢得项目的优势。这个阶段的工作就是做好客户售前服务；
四、用系统集成方式做好项目实施工作。在政企采购中标后通信运营企业作为建设方提供一站式系统集成的总包服务。以系统集成的方式提供一站式的实施工作方式对于实施单位的要求更高，它要求运营企业不能仅从推销通信业务出发单一考虑问题，而要站在一个系统设计的角度考虑客户方方面面的问题；它对运营企业的技术能力要求也是要从单一通信技术提升到全面综合技术能力。系统集成的内部运作将对运营企业技术能力要求和结构组织方式产生重大变革，这种从及时完全满足甲方需要的角度出发设计自己内部的生产流程就是“乙方模式”，原运营企业的直线职能制在时限上必然不能很好达到客户要求目标，需要在此上叠加矩阵式组织形式，才能确保在项目实施中将建设的麻烦全部留给运营企业自己，将轻松留给对方，通信运营企业做成一个真正的好乙方。这个阶段即做好售中工作；
五、在系统集成过程中，把握用通信、信息技术进行系统创新思路，为客户在系统中设计并镶嵌通信新业务功能，为系统增添更大的创新性和效率，让客户通过对通信应用模块的使用感知更大的满意，同时广泛发展推动通信与社会信息化的融合，将系统集成工作与运营企业的信息化战略主题相结合，实现两者的统一。
通过开展上述“乙方模式”下的技术营销，通信运营企业在信息化道路上可以实现3个方面工作蓝图的构建：
* 在外部社会，构建出运营企业技术团队与政企各单位的技术主管部门形成的工作交流圈；在企业内部，形成从技术客户—运营企业综合团队—各种专业的技术合作伙伴的技术生产价值链；
* 为将来继续发展互联网业务留下伏笔。政府信息化系统与互联网之间，只是基于安全而隔了一个网络防火墙或网闸，只要政府需要，可以通过系统升级的方式很快发展G2C、G2B(政府到市民、企业)的互联网业务，将运营企业的传统信息化工作向互联网领域的业务进行战略延伸；
* 技术营销不可避免将在通信运营企业间开展合作与竞争，竞争有时会很激烈。这种合作与竞争实际也是一种业内的接触与沟通，只有通过这种真实接触，才能在“竞”与“合”中达到双方利益的动态平衡，才能双赢，在竞争中共同保持一个双赢的自信心态。
通信运营企业要做好技术营销，有必要在工作流程上和组织结构上做必要的深刻变动，确立一种面向甲方的乙方模式的内部组织结构。
一、企业层面必要条件的准备。如工商登记上相应服务范围的变更；有关系统集成的工程资质证书、建筑领域的施工等级证书、高新企业的认定证书、保密安全认证的等级证书等的申请，这是今后能否顺利开展施工工作的必要条件；
二、企业内部流程配合层面，必须解决好财务、采购、招标、决策等流程。面向甲方，通信运营企业作为乙方，在财务上必须有一个可以顺畅快速流通的流程，如项目盈利预测与风险审核识别，项目发票，相关税项的减免与抵扣，及时收款的要求，建设成本的控制流程等；在采购上，必须在现有集采流程之外，建立快速性项目采购的流程等；
三、企业技术内部组织结构上，必须在目前的以专业为线条的条条划分的职能组织结构上，叠加一种以项目管理为核心的矩阵式项目团队组织，相应的绩效考核、人员调用、合作配合机制等必须从现在多采用的虚拟团队上升到一个更高的长期半固化形式。
技术线的这种变化，将对通信技术人员带来深刻的转型机遇，有部分人员将从纯粹的技术型转变为以技术为基础、以技术客户服务为导向的技术营销型人才。此中，运营企业更要培养一批能组织资源独立开展工作的项目经理，在项目经理的带领下全面完成项目的建设；
四、系统集成给了运营企业介入信息化的契机，但从长远来说，通信运营企业最终是要由集成服务形成信息化标准产品。通过对集成项目的总结、提炼、完善，运营企业要逐步形成自己的拳头标准产品，从而低成本更加高效地实施开展同类项目，加大全业务经营的产品线，扩大信息市场的占有比率。
综上所述，通信运营企业开展信息化建设是迎接全业务经营的重要战略举措。这个举措给全体通信技术线员工带来了挑战，更带来了综合自我提升的重要机遇。在这个转变中，部分技术工作由后台支撑提升到以客户为核心的技术营销境界，技术营销也就构成今后信息市场营销的一个主要分支。以技术型客户满意为核心的技术服务，在很长一段时间要求通信运营企业以系统集成的方式向客户提供“交钥匙”工程，借此运营、筹划形成信息化拳头标准产品，方便批量推广及发展，从而助力通信运营企业赢得更大全业务信息经营的市场份额，助力企业赢得未来的竞争，助力中国各行业实现社会信息化的宏图伟略。
