在当今商业化社会中,客户和客户满意度,服务和服务水平,品牌和质量等词汇越来越流传,并成为讨论热点和管理研究焦点.

我们处于买方市场,以客户为中心的竞争时代的到来,使得企业在商业社会的行为越来越关注客户的需求和满意,并不断提高自身的服务水平和服务质量.本文系统研究了客户满意度引出的一些列话题.
追溯客户满意度Customer Satisfaction Index(CSI)的历史, 1989年自从瑞典建立世界上第一个国家客户满意度指数—瑞典客户满意度指数以来，该指数包括了31个行业,许多国家都先后建立了这个社会的宏观指标,来帮助公众,政府和企业来了解某一产品或行业的一些质量和服务水平信息。1992年,德国建立德国客户满意度指数（Deutche Kunden-barometer,DK),该指数包括了31个行业。1994年,美国建立全美客户满意度指数（American Customer Satisfaction Index，ACSI），该指数包括了34个行业和7个主要经济领域。随后在欧盟、韩国、新西兰、台湾等国家和地区也陆续建立了客户满意度指数。

客户的满意与否往往与客户体验有关,客户体验往往集中在服务质量.这里体验到的通常表现在两个方面,第一是技术质量或结果质量, 第二是功能质量.第一层面主要表现在客户得到了什么服务, 第二层面是关系客户如何得到服务.

1.1     若干重要的定义 
1.1.1.   客户满意度CSI 定义.
客户满意度即真正的服务质量, 客户感知的服务质量取决于客户预期的服务质量expectation与他实际体验到的服务质量perceived performance之差.

就是说,一旦客户体验到的服务质量超过他的预期,那么即使实际服务质量并不如人意,客户感知的服务质量也会达到一个较好的水平,反之如果客户的预期不切实际,那么尽管客观的服务质量是好的,客户总的感知服务质量仍然较差.

1.1.2.  质量定义
1.1.3.   服务和SLA的定义
服务是由一系列或多或少具有无形特性的活动所构成的一种过程.这种过程是在客户与员工、有形资源的互动关系中进行的， 这些有形资源（有形产品或有形系统）是作为客户问题的解决方案而提供给客户的。

服务的复杂性从而在一些关键服务活动中引入了SLA，SLA(Service Level Agreement)即服务水平协议，指服务提供商和客户之间就服务提供中关键的服务目标及双方的责任等有关细节问题而签订的协议，比如飞机指定在什么时候准时起飞，什么时间到达，不到会赔款。 

服务质量不由服务管理者决定,它是建立在客户的需求和期望的基础上.

现在，美国客户满意度指数（America Customer Satisfaction Index-ACSI）已经作为衡量美国经济的重要标准之一，涵盖了34个产业的180家公司; 几乎占全美国经济的三分之一．每年要做70,000个市场调查.作为每季度衡量美国经济状况的重要指标之一，全美客户满意度指数已成为与消费品价格指数,失业率和通货膨胀率同等重要的参数.全美国30家最大的联邦政府机构也包括在全美客户满意度指数的年度调查之中.2000年新增了电子商务产业的市场调查.同时所有调查结果都在华尔街日报（The Wall Street Journal）上公布．通过这个CSI指标,可以获得定量化的服务质量指标,反映了客户的心声,并在全球对类似产品和服务进行比较,建立国际通行的服务质量评价标准,预测未来宏观经济状况, 同时也预测企业未来赢利能力.

全球化经济下，客户满意度和服务尤其重要，信息的快速传播，以及经济发展和技术水平提高，使得服务已经在地点location和 TIME向全球 international 国际竞争迈进。

如何提高CSI, 需要有效管理,也就是通过管理好他的服务期望,并提高他所关注的方面的并容易被客户体验到的服务质量, 在下文中我将系统阐述管理CSI中我们可以建立有效的系统和数学模型,以及结合2个很大服务行业的实际分析(银行和飞行服务).


第二章 管理客户满意度

现在大家都提倡在生命周期内通过良好的客户关系管理,获得最大的客户最大价值.企业实现利润最大化，其中有个手段是提高生产效率， 这个效率是内部和外部效率的结合，内部效率是与企业运营方式、劳动力和资本等的生产率有关，外部效率是客户对企业效率的感知。对传统的制造业来说，企业可以通过提高内部效率降低成本同时不影响外部效率，因为客户对产品的消费是一种结果消费，客户感知的只是感观的有形产品。但在服务业，客户对服务的消费是一种过程消费，提高内部效率的行为可能影响服务的外部效率，同时对外部效率采取的措施也对内部效率产生一定的作用。这样通过有效服务管理对客户满意度的提升来实现企业利润和发展。服务管理是一种提高客户感知服务质量和促进企业发展的最重要方法,它的中心任务就是使组织保持与客户良好的长期关系.当今的服务管理其实也是一种客户关系管理.

为什么要进行服务管理，如何进行低成本有效的服务管理，期望什么样的客户满意结果？

从战略上看，差异化战略.是比较适合在服务竞争上的，从战略问题Strategic issues和提高客户满意度的关键成功因素KSF看，主要集中在：不同顾客的表达是不同的, 要知道他们是怎么想的而不是怎么说的，不同地区顾客的感知是有差别的, 需要从不同的基准来衡量，定量的精确性如何保证，需要科学的、实证的数学模型，测评方法适合当前客户具体情况吗，     先进的技术与本地的文化相结合是否完好，测评的公正性如何保证，测评由不受被测单位影响的第三方主持。

 对于企业来说，客户满意达标和服务管理是一个长期的课题，必须在行业标准和世界参考下，建立一套有效的应用于自身并可以不断调整的满意度管理模型。

模型建立在客户关注或影响客户感观的隐变量的基础上:同时对主干结构设定多重指标，利用核心的评估技术: 偏最小二乘法，来获得比较曲线和要改进的差距。

同时模型要具有因果性和预测性:，使得质量因素的选择令满意度对绩效的预测性最大化，把模型看作是一个系统;并利用CRM这样的系统 在服务长河中不断积累数据。

把模型中满意度的驱动因素,满意度,以及绩效之间是相互联系的,他们共同组成了模型，形成持续提升，并拿出定量数据来对企业的研发，内外管理，工作绩效等等提出一系列的改进建议。

企业通过一些工具对具体的服务的测量，来确定不满意的顾客，进行服务补救，同时发现顾客对服务的要求和期望，并监督和追踪服务表现，监督更改后是否满足客户要求，与同业竞争者的绩效进行全面比较，评估顾客期望和感知之间的差距，为新服务确认顾客期望， 在一个产业领域内监测不断变化的顾客期望，最高境界是预测未来顾客的期望，一直处于服务领先。建立新起点和高标准，同时也不断在方式和感知上创新。

从2个案例来看,一个是银行的服务,第二个是飞行服务.

当前服务行业的客户服务环境非常复杂，同时不断有变化，服务公司面对客户不断提高的服务要求，运营压力不断提升，客户不断将服务水平协议（SLA，即承诺的服务水平）压力传递给我们，这使得我们需要一个灵活的、可扩充的系统平台来以不变应万变。

现在服务管理理论ITIL（IT Infrastructure Library）都很大程度上在服务运营中得到应用。
对于飞行服务，银行金融服务，由于时效性、不可逆转性、安全性等要求，服务高要求和高标准，服务手段的高度量化和IT化，“飞机场营运管理服务模拟”是一种已在全球很多的知名企业流程培训中采用了的模拟培训，其目的是为了让参与者在模拟环境中切实感悟到流程建立与优化在实际工作的所起的巨大作用，体会流程优化与服务管理工作绩效间的密切关系。为促进对整个服务管理的深入理解，笔者所在团队牵头将“飞机场运营管理服务模拟”培训引入银行的服务管理模型感知，体会到高效的运营和运转必须建立在智慧的流程基础之上，任何一个服务和操作都有长期验证有效的SOP指引，流程是跨多组织的，高效率协同和服务规范化保证客户满意的一个重要环节，服务知识管理、基于服务的架构SOA和人力培养都直接影响服务的价值。

以下是模拟的描述： 
l   模拟环境设置 
一个庞大的飞机场运营由诸多内部服务机构，外部服务机构，以及飞机场承载的飞机为客户提供的服务，这里有航空公司（类似我们银行运营商），也有乘客（类似通信最终用户），整个飞机场类似一个大的运维托管数据中心。整个高质量的、可靠、可控的服务都是基于IT系统。流程优化培训所模拟的业务环境为一座拥有4座候机楼、承接4条航线飞机起降任务的国际机场，机场需要为4条航线提供雷达、货物装卸、燃油、控制塔台、更换登机牌、入坞导航、餐饮等20余项服务。 售后各部门和IT运维部的相关人员参加了该服务模拟活动，模拟培训需将现场参与人员随机的划分为机场运营总监、客户经理、服务台职员、技术专家、服务递送经理、IT技术供应商六种角色，他们各自的职责定位如下： 

机场运营总监——负责机场的运营，追求利润最大化，掌控运营预算，带领团队签订服务水平协议（SLA）； 

客户经理——负责接收模拟工作坊发生的故障，向服务台职员准确申告问题，负责航班的按时起降； 
服务台职员——连结客户经理和技术专家团队，记录和升级所有的问题，传递问题给技术专家团队解决； 

技术专家——负责维护机场模拟工作坊内所有IT设备，尽快恢复中断的服务，解决故障。 

服务递送经理——管理服务台和技术专家，满足机场运营总监要求的高水准服务、以及预算费用的管理，负责审核团队内部购买有偿服务的申请，并向IT技术供应商购买有偿服务。
 
IT技术供应商（由培训教师担任）——提供有偿服务，验证技术专家团队对故障的处理效果。 

六种角色，共同组建机场模拟工作坊团队，团队成员力争解决飞机场运营过程中的IT系统故障，完成机场运营总监代表团队签订的机场运营效率高于85%的SLA。 

模拟培训系统已经提前设计了各类故障，每个故障所产生的影响也已经计算好并能实时显示，团队成员需要根据故障影响判断具体故障，通过团队协作，采取适当的措施，保证飞机的正常起落。模拟培训分为五轮，每轮25分钟、需起降飞机96架。团队成员通过研讨前一轮中业务流程暴露出来的问题，不断的优化改进流程，将优化后的流程在下一轮中予以实现，在PDCA的循环中，完成流程优化。 

l   模拟实战开始 
为了提高效率，团队成员设定了故障发生时，由客户经理首先把故障现象提交给服务台，服务台职员初步筛查并解决，如果解决不了，再提交给技术专家处理；技术专家解决不了，向服务递送经理申请购买IT技术供应商服务，如果批准，即可购买，否则，由技术专家继续解决的基本流程。 

第一轮：初战失利，报警声声，现场一片混乱

在角色和基本流程确认以后，大家很快就各就各位，并拿到了5万美金的虚拟IT维护经费。模拟刚刚开始，大屏幕上出现第一个故障告警——1、2号候机楼餐饮服务故障，客户经理开始向服务台报告，问题又被转告给技术专家。可是好景不长，技术专家迟迟未能定位问题、找到解决方案。而与此同时问题发生的速度却逐渐加快，大屏幕频繁告警，多项服务滞留。机场运营总监，服务台职员都聚集到了产品专家旁边，不停地催促着某个故障需要尽快处理，每个产品专家手中都积压了几个故障，送交IT技术供应商的故障解决方案也因方法错误和表述不清等问题被屡屡驳回。SLA水平急速下降，客户经理处更是投诉不断，整个现场混乱非常，这样的状况一直持续到本轮结束。第一轮结束时，只起降飞机17架，仅达到运营目标的20%。 在经历了黑色25分钟后，大家展开了激烈的讨论，各方意见首先指向技术专家团队：解决故障速度慢，对影响范围大的故障没有优先响应，解决方案不够准确等。技术专家团队也阐述了自己的苦衷，前方反馈过来的问题现象表述不清楚，故障申告时没有表明紧急程度，过多的人都涌到技术专家办公场所，严重影响解决问题的效率。经过讨论，大家发现，起先设定的流程过于粗糙，各部门间缺乏信息传送通道，没有明确的接口人，故障报告时没有明确的故障级别，甚至没有弄清楚外购服务的方法。为解决上述问题，团队成员达成协议：（1）由技术专家团队收集各方所需信息点、牵头制定故障信息反馈单，打印后放置在客户经理处备用；（2）指定各团队的固定接口信息，特别是产品专家团队接口人要负责问题接受与分派；（3）由产品专家建立知识库，以便提高同类问题的解决效率；（4）及时外购IT服务，保证飞机按时起降。

第二轮：故障单小试锋芒，沟通畅通，流程逐步精细化
在经过了多方调整后，第二轮模拟开始了，第一个故障告警为1、2号候机楼餐饮服务故障，信息完备、描述清晰的故障单经服务台职员传递给了产品专家团队，两分钟后，解决方案通过验证，故障排除。就在全场庆贺故障顺利解决的时候，第二个故障和第三个故障接连发生，技术专家处发生了问题累积，只能向IT技术供应商购买服务。故障虽然暂时得以解决，但却使得IT运营经费所剩无几。此轮结束时，因为故障单的启用，打通了各部门沟通的壁垒，以及基本流程的保证，此轮共安全起降飞机49架，达到运营目标的60%。 

在此轮的总结中，大家针对本轮购买IT服务没有侧重点，导致IT运营经费浪费严重，技术专家团队人力资源不足等情况进行了讨论，制定了购买IT服务的标准，并将人力资源进行了调整，抽调三名有一定技术基础的同事充实技术专家团队。

第三轮：知识库初见成效，故障解决速度大为提高。 
在第三轮模拟中，流程逐渐精细化，为服务提供了良好的支撑，最值得关注的是，经过第一、二轮的积累，知识库的问题储备已达到一定的规模，在此次的故障处理过程中，知识库起到了很明显的作用。 

第三轮结束时共计安全起降飞机79架次，达到运营目标的96%。 
在此模拟中，技术专家组发现，很多故障重复发生，同一问题对应的问题解决方案虽不尽相同，但可以根据问题发生机率，采用设置镜像服务器的方法预防问题的发生，或者根据前几轮的系统运行情况进行故障预测，提前准备解决方案，用以后续模拟过程备用，以提高故障解决效率。

第四轮：IT运维0费用，团队服务能力大考验
为了演练团队的整体服务能力，此轮获取的IT运维费为“0”，即不管发生何种紧急情况，都不能购买IT服务，一切只能依靠技术专家组和知识库解决问题，听到此轮的决定，在场的每个人手里都捏了把汗，如果不能及时解决故障，将直接导致大量航班被迫取消。 

最后在本轮中，共安全起降飞机49架次。达到运营目标的60%。真可谓有得有失，此轮虽然距离完成运营目标还有一段的距离，但却锻炼团队的服务能力，同时使知识库内容更加丰富，为下一轮更好的完成运营目标做好准备。

第五轮：知识库前移、问题预测措施成功，高效流程保证模拟机场顺利运作
       第五轮开始前，讨论依然激烈，但火药味却消失殆尽，面对最后一个挑战纪录的机会，每个团队成员都不轻言放弃。共同协商之后，达成以下改进措施：（1）改进流程，将知识库前移至服务台，以缩短常见问题的解决时间，技术专家只负责解决新出现的疑难问题；（2）进一步明确了三个等级故障的解决时间，超过此时段还未解决的问题，可申请外购服务；（3）对可能出现的故障进行了预测，提前制定了解决方案，丰富到知识库中备用。 这里说的服务台和实际中直接面向客户的服务台作用还不一样。实际上我们这组的客户经理扮演着真正服务台的角色。唯一一架飞机没有按时起飞就是知识库没有前移到前台客户经理的原因导致的。我们发现了一个简单问题却还着急问后方要方案。而第五轮的特点恰恰是故障崩溃时间更短了，不会等那么长时间。 

跟前几轮喧闹的场面不同，最后一轮出奇的平静，故障相继发生，各部门都有条不紊地忙碌着，故障报告、传送、故障解决都非常畅顺，由于知识库的前移，很多问题在服务台已被解决，技术专家得以更专心的应对疑难故障，预先购置的映射服务器发挥效用，某些故障发生时，及时启用了备用服务器。最后两分钟，大家在等待中度过，看着大屏幕上的倒计时钟，6、5、4、3、2、1，团队成员用掌声欢迎胜利的来临。 最后一轮中，共安全起降飞机94架次，运营成功率高达98%，已经远远超过了SLA要求的85%运营指标。 

感悟和总结

不但是因为有了完善流程的支撑，我们定会成功，更因为在此次培训中，我们获得了比模拟是否达标更为重要的东西——“业务目标的达成，需要有完备的流程进行支持”、“公司流程要规范化才能使工作效率显著提高”、“碰撞、沟通、流程在服务运营中的优化，使流程更为畅顺”、“提高服务效率，把握客户满意的关键点”、“服务能力储备是加强竞争力的必然趋势”等等。 

结论：
要有好的客户满意，首先从自身的服务能力提升和服务管理做起，建立端到端客户服务流程,从高层重视和推动做起，从,品牌的高度来持续改进服务,实现生命周期内的全流程服务管理.

第三章 客户满意度综述


一方面，对于公司来说，客户服务中心是对所有客户问题负责，是长期的服务的守护者，是从被动的受理处理到主动的增值服务，体现公司服务的能力，并减少客户的隐患，规范化服务的重要机构；另一方面，我们也需看到客户服务中心只是一个窗口，整个对客户问题和服务必须建立在银行全方位的服务资源链和能力之上，从而以流程化的组织来优化组织结构和业务流程重组。 
客户服务是客户时代的最佳实践，是一个长期的使命和课题，公司在实施IT管理之前和IT管理之是两个不同的历史性阶段，同样客户服务系统CRM总框架下的服务平台也是需要倡导的系统工程，在这个工程中需要涉及到服务的各个组织、环节、所有员工以及我司的外包方都在一个统一有效的流程指引下工作，并且运用合理的低成本去高效地实现服务端到端，用高水平的服务去创造客户满意的高质量服务。

作者为深圳发展银行 总行 钟山