我们首先考量其他行业挑战需求的情形。根据精益生产、预防性设备维护以及预防疾病和事故等原则挑战客户需求—它们的目标都是确认缺陷或风险、寻找替代性方案以及确保所有产品和服务表现良好并同步运行。我们将简述5个例子：精益生产和丰田生产方式（TPS）、预防性设备维护、硬件制造、医疗保健和安全驾驶。

　　丰田、精益生产和戴明

　　20世纪五六十年代，美国统计学家爱德华·戴明（Edward Deming）和约瑟夫·朱兰（J. M. Juran）的著作认为，为了能够连续制造高质量的产品，必须着重于消除缺陷；日本制造商认真研究了他们的著作，并将其与石川馨（Kaoru Ishikawa）质量循环理论中的提升质量团队以及其他合作性程序融为一体。20世纪七八十年代，戴明奖成为日本工业中最受追捧的奖项，日本也逐渐成为世界经济强国。具有讽刺意味的是，后来日本将这些质量流程概念出口到美国，影响了马尔科姆·鲍德里奇质量奖（用于表彰产品性能）、J. D. Power、其他质量指标以及现在的六西格玛方案（例如，使用著名的石川馨“鱼骨”理论分解流程）和精益生产的一系列要素。

　　丰田是最早获得戴明奖的公司之一，流水线操作帮助这家公司成为利润较高和规模最大的汽车制造商，从而很好地诠释了没有服务才是最好的服务的理念。

　　丰田的最终装配工厂位于名古屋郊外的丰田市，绵延两公里的输送带将工厂和每个供应商连接起来。在装配车间里，每个工人身旁都有三个按钮—绿色、黄色和红色。如果工人发现问题并想仔细查看，就可以按压黄色按钮，整个装配线和供应商的设备的运转速度就会下降50％；如果工人发现严重的问题，就可以按压红色按钮，整个装配线就会停止运转。如果出现这种情况，铃声就会响起，闪耀的顶灯就会提示出现故障的地点。随后，同事和经理都会前往该事故地点，帮助诊断出现的问题并寻求解决方案，这样就能防止故障汽车下线甚至销售出去。没有指责，没有责备—只有团队精神鼓励这位工人解决问题。

　　接着丰田创造了著名的丰田生产系统（TPS），确保在设计和生产过程中能够吸取车间的教训，在汽车下线离厂之前排除故障，或者在这些缺陷影响客户之前查出原因所在。通用、摩托罗拉和很多其他全球性公司都使用了六西格玛方案，以便消除产品变数和缺陷；其中精益生产能够应用于客户服务领域。

　　最好的服务的含义一目了然：如果一切运转正常，那么客户根本不会抱怨或寻求帮助。如果需要提升质量、消除缺陷并取悦客户，那么工人以及零售商和供应商的合作就显得至关重要。丰田将这种思维命名为“客户就是下一道工序”。这就意味着需要将所有下游制造流程视为最终消费者，同时最终消费者理应需要完美无缺的产品。挑战需求也是同样的道理，需要其他行业理解产品及服务对客户的影响。

　　预防性设备维护

　　很多年来，由于使用了预防性维护程序系统（PMP），美国海军取得了巨大的成功。PMP对设备维护、测试和修理给予特别的关注，保证机器永远不会发生故障。因为军舰经常在战乱国家巡逻或在南美洲巡航“显示军事力量”，所以根本没有时间“排除故障”（在客服领域的意思就是满足需求）；也就是说，当军舰停泊于港口时，就要保证所有设备运转正常（也就是挑战需求）。

　　预防性设备维护的一个优势就是，对于很多资本密集型程序和设备而言，这样做能解决成本问题，从而减低设备和/或流程的故障率。2

　　在日常生活中还有很多预防性维护的例子，这也是在挑战未来需求。20世纪七八十年代美国最流行的一个广告就是Fram机油滤清器。在广告中一只浑身涂满油脂的猴子站在一辆新款汽车前面说，“我刚刚做了一个密封圈保养，花费了1000美元。但是如果更换一个新的Fram 机油滤清器，仅仅需要5美元，所以无须进行保养服务。道理很简单：要么现在付钱（Fram机油滤清器），要么以后付钱（密封圈保养）。”这再次说明，挑战需求比满足需求更有效、更便宜。

　　硬件制造

　　硬件制造商为我们提供了很多如何挑战而不是满足需求的例子。迪克·亨特（Dick Hunter）曾任戴尔电脑公司美国制造运营部副总裁，后来又担任客服部高级副总裁，主要负责戴尔的客户产品服务。他热衷于在戴尔供应链和公司的客户服务运营中消除缺陷。据亨特所述，“为了在任何时刻较快地为所有客户提供相应的配置，我们培养了‘批量生产’的思维，并辅之以精益制造工艺，在制造过程中杜绝浪费。”3 接着他又说，“我认为，供应链的效率是获得成功的驱动因素—它促使我们节约开支，这样就能增长需求并提高市场份额，也能帮助供应商提高营业额。两个看上去完全不相干的群体之间的关联从未如此清晰。”戴尔的实时制造流程并不完美，但是公司已经能够迅速评估潜在问题并予以矫正以便获得长远发展，这就是挑战需求的真谛所在。

　　此外，美国丹纳赫公司也致力于在早期消除缺陷。该公司2007年上半年营业额超过了250亿美元，它的Fluke网络部门位于华盛顿州的埃弗里特。Fluke网络销售运营总监哈维·特雷格（Harvey Trager）认为，需要足够的智慧才能更早地发现硬件制造缺陷，同时他引用了丹纳赫商务系统（DBS）程序的基本原则。他说，如果一个价值0.10美元的电阻器发生故障，那么从制造环节到最终用户使用环节需要耗费的维修成本可能是原价值的10倍—这其中还不包括客户设备损坏所带来的无法估量的后果。丹纳赫公司将DBS应用于所有分公司，确保每个流程都包含了质量准则，显著地降低了后续维护成本，提高了客户满意度（类似于“现在付钱或以前付钱”）。

　　医疗保健

　　我们无须在个人医疗保健领域（和动物保健领域）寻找更多的例子来证明，消除疾病或伤害的起因比单纯治病疗伤更便宜，而且现在人们就是通过消除症状避免疾病的蔓延。请看下面的几个例子：

　　使用UVA和UVB保护措施（防护霜，防护服）来防止皮肤癌，避免手术并挽救生命。

　　降低摄入胆固醇（健康饮食，多做运动），防止心脏病，避免植入支架或进行手术，也能挽救生命。

　　坚持职业健康和安全标准（休息，起重机械安全规定），避免工伤并减少停工期。

　　这里仍然有很多提高的空间。苏珊（Susan Drink）是A Change of Heart的合著者，她着重研究如何让消费者和医生了解导致心脏病的风险因素。最近，苏珊发现美国专注于治疗疾病，但是在疾病预防方面却落后于其他工业国家。美国医疗体系的一个原则就是“能够治愈”，她说，“对于参保者而言，美国系统并不会关注全球对控制慢性疾病，如糖尿病或高血压所做的努力。如果医生开展手术，就会得到相应的报酬，而控制慢性疾病的恶化却没有任何报酬。”4 我们将讨论错误标准和激励机制带来的恶劣影响，而这些正是挑战客户需求的拦路虎。

　　安全驾驶

　　我们列举的最后一个例子也与安全有关：预防性驾驶程序。澳大利亚维多利亚州道路安全当局已经投资几百万美元，通过一系列行动，如“酒后驾车，嗜血的蠢蛋”（带有惨烈车祸场景的广告）和“Wipe off 5”（超过限速后，车速每提高5公里/小时，制动距离就要相应增加），帮助客户增加安全行车意识，从而减少车祸。在过去的10年里，这样做产生的效果很明显：由于突出4个战略要素—评估调研、道路工程、教育和执法，车祸及死亡人数减少了一半。5 在所有工业世界里都能够发现类似的结果，这就说明预防相对于治疗所具有的优势。

　　有关日本的安全驾驶案例更能够支持挑战而不是满足需求的观点。卡车的限速是50英里/小时；日本规定必须在驾驶室里安装与速度计相连的灯盒，有三种颜色的指示灯：如果没有超速，那么就显示为绿灯；如果接近限速，就显示为黄灯；如果超速，就显示为红灯。卡车司机不能随意拆卸灯盒，否则就会被重罚—系统为司机提供警示（当然还有警觉的日本警察）。

　　失败的例子

　　既然我们已经列举了其他行业挑战需求的例子，证明了挑战需求的优势，那么现在是时候看看最好的服务的另一面了。我们首先讨论较差的客服事例，接着讨论较好的事例以及帮助公司挑战需求的模型。

　　较差的事例都与下面一种或几种情形相关，我们分别称之为快速商人、心不在焉、江湖强盗、部门斗争和疯狂的账单。

　　快速商人

　　不幸的是，由于很容易计量并汇报呼叫中心和分公司的服务速度，所以在客服部门主管的统领和驱使下，客服部门俨然成了快速商人。有些基础研究将速度等同于质量，从而强化了这种思维。典型的速度标准与回电速度有关，此外还有平均处理时间（AHT）和每小时联络处理量（CPH）；但在追求最好的服务的征程上，两者都是错误的。

　　几年前一家美国电脑制造商的客服部门副总裁向他的团队抱怨说，AHT有所上升，来电的平均处理时间超过14分钟，所以服务等级逐渐上升。他告诉团队成员，根据他的计算，如果代理的AHT能达到12分钟，他们就能够恢复自己的服务等级，也就能够提高客户满意度。他的团队与代理认可了这个目标，在几个星期内奇迹发生了！新的AHT甚至低于12分钟。令人惊讶……很大的变化，对吧？错。因为副总裁将会惩罚那些AHT高于12分钟的代理，所以客服代理开始更多地关注服务时间，如果发现通话时间可能超过12分钟，那么他们就会：①加快解决问题的速度，不会听取客户的问题，而是尽可能采取让通话结束的办法。②简单地说，“我将对此进行研究，然后回电给你”。③告诉客户，“好的，继续这样做，试试xyz，如果需要更多的帮助，请联系我们。”这不是好方法，对客户也无益处。代理也知道呼出电话（选择②）不会像来电那样产生日志，所以他们的通话时间不会受到影响；三个选择都满足副总裁所规定的≤12分钟的要求，但是客户开始不满，满意度指数下跌，服务等级更差，副总裁很快就被炒了鱿鱼。快速商人的策略通常都趋于失败。

　　心不在焉

　　其他情形会使你觉得很困惑，你会问，“他们究竟怎么想的？”但是对公司和其他人而言不幸的是，客户可以在博客里表达自己的不满情绪，他们也确实投诉并提供很多细节。下面是一个美国移动服务供应商心不在焉的例子，他们改变了原先的做法，并且忽略了客户的感受：

　　事情从上星期五晚上开始。我刚刚打完一个电话，接着发现手机屏幕开始变暗—以前从来没有碰到这样的情况，结果电话自动关机了。我开机，又打了一个电话，又一次出现黑屏。第二天我就前往[隐去名称]商店/服务点维修手机……以前我在那里从来没有接受过较好的服务。服务生在我面前出现了一下，抱怨说几乎所有的人都因为这个那个的原因在找他，其后根本没有任何时间来处理我的问题。我必须驱车30分钟去另外的商店，因为他们再也无法提供服务。于是我去了另一个地方，但是里面人山人海！哪怕就是进去找个人，都需要在门口登记（更不用说进去买件商品或寻求服务了）。貌似这个地方有很多服务人员，但是我感觉这是我在一生当中遇到的最差的4S店了，有些服务员在闲聊，其中有4个服务员在大笑，看上去很是享受，而与此同时却有8位客户在排队。只有少数几个服务生在帮助客户。最好的情况就是：有服务生询问我的姓名和电话号码，接着就说“你有什么问题？”而不是我认为更合适的“我能为你做什么？”差之毫厘，谬以千里。最终我找到了一个服务顾问，他连续询问我的电话号码达5次之多，但是却没有记录；最后让我在技术人员查出问题两个小时后再来。没问题，两个小时后我到了，进行登记，又等了20分钟，碰到了同样的顾问，又问了3次电话号码。然后将已经支离破碎的手机拿出来，跟我说需要进行升级—他指了指手机。然后我询问换套餐的问题，他要求我需要联系公司才能解决更换。然后再次过来……不用说，我已经感到很疲倦了，所以不得不重新选购手机。这就是最好的选择了。那个顾问告诉我可以选择任何手机，但是价格比较优惠的两个展品手机除外。我询问为什么不能买展品，他告诉我用了之后就会有问题了。我问他为什么还要销售这些手机，没有答案。6

　　航空公司经常容易心不在焉，幸好这不是在天上。一个美国大型航空公司发送电子邮件给最为忠诚的乘客，骄傲地宣布一项新的常飞优惠，这样乘客就可以在美国的新机场更快地办理登机手续。问题是：该公司宣称在其他城市也有这项优惠，但是上星期一位乘客在其中一个机场，并没有享受到优惠，根本没有提高办理登机的速度。这个经理很快忘记了这个经历，但是优惠信息提醒了他，于是他想，“咦，我想他们会给我答复的，所以我应该回信告诉他们。”简单吧，对不？错。航空公司在邮件信息的底部用Pica字体标明：“我们无法接受对此邮件地址的回复。书面咨询可以发送至……”仅限今天还是永远都是这样？由于无法发送邮件，这个旅行者致电航空公司订票热线（接线员都是经验丰富而且薪水很高的代理），投诉①所遭遇的经历，因为与邮件所鼓吹的大相径庭，②电子邮件没有无法回复的提示说明。代理很有礼貌地说她将会转达他的评论，但是当他询问在转达类似抱怨和反馈后，是否收到回馈信息时，她停顿了会儿接着说，“没有，我们的工作仅仅是传达客户的投诉。”我们将在第6章和第7章讨论责任问题和聆听客户意见的问题。

　　在这两个例子中，原本很简单的流程却产生了很多投诉和受挫的客户。仅仅因为没有提供足够信息，这些公司的工作量明显增大。

　　江湖强盗

　　美国内战后臭名昭著的强盗试图利用别人的灾难来发财；而现在公司有自己的想法，只要客户通过电话或者电子邮件联系呼叫中心，那么迷恋于交叉销售的营销人员就会错误地试图做成另一桩买卖。这种策略就是向上销售或者交叉销售，但是它会使客户感到不安，使客服代表感到心神不宁。一个简短的例子就能证明这一点。

　　一位客户致电寻求维护或帮助；在解决了客户的问题之后，代理就会根据销售记录向善良的客户推销其他产品。最近一个知名的网络零售商决定使用这个方法，它指导代理对客户说，“我希望这能解决你的问题。你是否知道我们也销售x和y？你确实需要试试这些产品，我可以给你提供优惠券，下次购买可以优惠20％。”当代理开始说“你是否知道……”时，客户要么立刻愤怒地挂上电话，或者告诉代理，“我不想听到这些内容。”客服代理听到这些语句时会感到不习惯（他们的电话推销员很习惯，但它仍是很难做的工作），通常客户非常讨厌这种强盗行为。我们将在后面的章节讨论，公司应该使用其他方法分析客户来电的深层原因，而不是推销其他可能令人困惑或容易损坏的产品。

　　部门斗争

　　无法挑战需求的最糟糕的情形也许是：公司的部门无法共同行动，甚至互相暗战。正如我们所提到的，客服部门很少引起客户联络；绝大多数情况下，是销售、运营、IT、合作伙伴导致产品缺陷或者造成误解，从而产生客户投诉。第6章有很多这样的例子，此处仅仅列出其中一个例子。卫星电视和数字视频录制（DVR）公司在全球范围内迅猛发展起来，它们努力使自己的服务更易于为客户使用。但是为了激活服务并确保正常工作，平均每个卫星电视供应商都会接到3个或4个客户投诉；在第1个使用年限内，还会因为故障、电视信号错误、服务升级或更换破损的机顶盒等事项而产生更多的客户投诉。很显然，销售、制造和市场营销部门会与客服部门进行争吵，这就是很多公司没有察觉的潜在销售成本：公司可能需要花费50美元才能赢得一名新客户或订购者，但是却需要花费上百美元提供后续服务—尽管如此，公司仍然没有设计操做指南或者降低机顶盒的缺陷。

　　疯狂的账单

　　一位电信客户在几年前就取消了家庭服务，尽管他再也没有使用过这种服务，但是每个月仍会收到12.50美元的发票。因为他确信服务已经终止，所以肯定是账单出错了，所以根本没有支付账单。次月又收到第二份发票；两个月后收到第三份发票。每份账单都是12.50美元，但他都未予理会。这位客户希望三个月后就没有账单了。但是直到四年后，还在继续收到账单，他都把它们当做垃圾处理。他认为没有必要致电公司，告诉它们所犯的错误—光账单就已经耗费了电信公司超过50美元了，而且还没有任何减缓的迹象。